Gemba Walk – czym jest i jak (nie) robić?
"Niech Pan tam pójdzie i im wytłumaczy, jak mają robić Gemba Walk!" - rzucił do mnie dyrektor produkcji już na początku spotkania. Otworzyłem szeroko oczy ze zdumienia, ale nie przerywałem mu. Słuchałem uważnie dalej, co Pan Dyrektor ma do powiedzenia, a w zasadzie to, jakie ma życzenia. "Chciałbym wdrożyć Gemba Walk - niech Liderzy Produkcji się tym zajmą."
Nie pierwszy, ale pewnie też i nie ostatni raz w mojej pracy spotykam się z taką postawą. „Weźcie i zróbcie! Ja tu sobie będę siedział, popijał kawkę, a później przyjdę rzucić okiem, jak Wam to wdrażanie LEAN idzie”. Właściciel, prezes zarządu, dyrektor operacyjny… w zasadzie to bez znaczenia, jak wspaniałym tytułem epatuje Twoja wizytówka. Słoma w butach(*) widoczna jest z daleka…
Widać ją szczególnie w korporacjach, gdzie często panuje „wojenny klimat” (walczymy! musimy to pokonać! wygramy tę bitwę!) a Gemba Walk, wywodzący się z TPS, zniekształcono sprowadzając właśnie do wojennej potyczki. Punkt spotkań, gdzie omawia się wyniki obchodu nazwano WAR ROOM’ami – błędnie kojarząc je z wojną(!).
Gemba Walk czyli obchód przeglądowy
WAR oznacza przecież z ang. walk-around review czyli obchód przeglądowy, który opisał dobrze J. Lancaster w „Standaryzowanej pracy menadżera” (patrz: Czy warto standaryzować pracę menadżera?). I nie o wojowanie z pracownikami przecież chodzi, ale o obecność menadżerów w Gemba. Tylko czy oni sami o tym wiedzą? I co dla nich oznacza Gemba?
Słoma w butach, która jest synonimem prostackiego zachowania w kontekście Gemba Walk oznacza brak pokory i szacunku. Ego dyrektorów i prezesów nie pozwala im pochylić się nad codziennymi problemami własnych pracowników. Zarządzają w większości spontanicznie, często w oparciu o zniekształcone informacje, np. w prezentowanych im raportach.
A może warto osobiście wybrać się na miejsce i przyjrzeć niektórym tematom? Odstawić filiżankę z kawą i oderwać tyłek od wygodnego fotela? Sprawy mogą okazać się nie takimi, jakimi się być wydają. A zatem, menadżerze: Idź i zobacz! Miejsce, przedmiot, fakty!
Dlaczego warto standaryzować pracę managerów?
„Wybaczmy im, bo nie wiedzą co czynią!” taką parafrazą cytatu z najpopularniejszej księgi świata można zobrazować działania większości menadżerów. Niestety! Większość osób zarządzających zespołami nie jest do tego w ogóle przygotowana. Przyjrzymy się pracy kierowników czy dyrektorów – tutaj zwykle panuje kompletna dowolność.
Jest to szczególnie widoczne, kiedy na stanowisko kierownicze promowany jest specjalista w danym obszarze. Zwykle zasłużony, ale kompletnie nieprzygotowany w zakresie zarządzania (np. inżynier mechaniki i budowy maszyn po politechnice). Efekt? Spontaniczne podejmowanie decyzji zarządczych miesza się z nerwowymi przeglądami comiesięcznych wyników i gorącymi dyskusjami na ich temat.
Standaryzacja z kolei oznacza powtarzalność, a co za tym idzie: przewidywalność! Możemy planować i wykonywać działania oczekując konkretnego wyniku. Warto więc standaryzować jak najwięcej, w tym pracę menadżerów (ale to już temat na osobny artykuł, napiszę o tym wkrótce więcej).
Kaskadowy system zarządzania pracą zespołów
Jak wygląda tradycyjny system zarządzania? Jak piramida, na której szczycie siedzi… faraon. W starożytnym Egipcie faraon sprawował władzę absolutną, ale realizował ją poprzez urzędników, którzy organizowali i nadzorowali prace przy budowie i naprawie kanałów nawadniających, zbierali daniny od chłopów i rzemieślników, określali rodzaj i wielkość upraw, w imieniu faraona sądzili przestępców.
Wiele firm do dzisiaj korzysta z takiego modelu (jak działa i co z nim zrobić opisałem tutaj: Nie bądź faraonem, odwróć piramidę!):
Zwykle taka hierarchia w firmie wykorzystywana jest do wywierania presji. Zamiast rozwiązywać problemy narzuca się ludziom wyśrubowane cele i z pozycji siły (w układzie: przełożony – podwładny) wymusza dostarczenie wyniku. W modelu tym w każdym momencie pracy, każdy z pracowników w firmie wie, kto jest jego bezpośrednim przełożonym i wie za co i przed kim odpowiada.
Z punktu widzenia przełożonego, brak wpływu innych osób pozwala na sprawne zarządzanie zasobami (nikt mi się do niczego nie wtrąca):
Komunikacja w takim modelu jest skrócona do bezpośrednich połączeń przełożony-pracownik (przeczytaj więcej: Szef jest tylko jeden – model komunikacji). Kłopoty zaczynają się jednak wtedy, kiedy ta relacja szwankuje, jest zniekształcona i nie pomaga w rozwiązywaniu codziennych problemów szeregowych pracowników.
Przepływ informacji oraz (brak) wsparcia
Organizacje wprowadzają wtedy modele zgłaszania i eskalowania problemów. Rozbudowana struktura organizacyjna (wiele pięter) utrudnia sprawne rozwiązywanie problemów. A w szczególności utrudnia rozwiązywanie ich w zalążku, zanim zaczną przysparzać kłopotu całej organizacji. A im wyżej i później temat jest podejmowany, tym większe koszty zdążą narosnąć. Nie mówiąc o nerwach i ciśnieniu, jakie powstaną wśród pracowników. Dlatego warto zawczasu umówić się, jak problemy będą eskalowane. Tutaj przeczytasz o tym więcej: Kiedy donieść na przełożonego – model eskalacji
To ciągle jednak może być za mało. Szefowie na samym szczycie organizacyjnej drabiny nadal otrzymują zniekształcone informacje. Co więcej, budują sobie mylne wyobrażenie o tym, co tak naprawdę dzieje się w ich organizacji. Dlatego powstało narzędzie zwane Gemba Walk. Ta pozornie niewinna nazwa (przechadzka) kryje w sobie ogromne możliwości. Wymaga jednak zaangażowania. I to szefów właśnie.
Gemba Walk jako narzędzie do angażowania WSZYSTKICH pracowników
Często słyszymy i czytamy o potrzebie budowania zaangażowania. Większość z nas kojarzy je z wpływaniem na postawy podwładnych, szeregowych pracowników. Oczekujemy od nich tego, aby z entuzjazmem wykonywali swoje zadania, aby z uśmiechem przychodzili codziennie do pracy i bez zbędnego marudzenia stosowali się do wszystkich poleceń przełożonych.
Moment, moment, a co z samymi przełożonymi? Czy oni własnie taką postawę prezentują? Czy wiedzą już wszystko o swoich podwładnych i o procesach, w których oni uczestniczą? Nie sądzę! Może własnie menadżerów warto ZAANGAŻOWAĆ w sprawy firmy? Wyciągnąć z zacisznych biur, oderwać od ekranów komputerów i pokazać, jak naprawdę sprawy się mają?
Temu właśnie służy Gemba Walk: poznaniu perspektywy szeregowego pracownika, zrozumieniu jego codziennych problemów i pomoc w ich rozwiązaniu. Menadżer nie mówi, jak jego podwładni mają pracować ale pyta i obserwuje. Nie komentuje, ale słucha i stara się zrozumieć, co tak naprawdę się dzieje w danym miejscu (Gemba).
Okazując szacunek wykonywanej pracy menadżer w naturalny sposób buduje relacje z pracownikami. Ale uwaga, tego nie da się odegrać jak w teatrze, a samo poklepywanie po ramieniu nie wystarczy. Brak autentycznego zaangażowania zostanie szybko przez pracowników zdemaskowany i wrócimy do starej relacji, tak podobnej do zabawy w policjantów i złodziei.
Mapa obchodu przeglądowego Gemba Walk
Wspomniałem wyżej o standaryzacji pracy menadżerów. Taki powinien też być obchód Gemba Walk: ustandaryzowany. Oznacza to m.in. że za każdym razem będzie odbywał się w ten sam sposób, tą samą ścieżką w firmie. Nie będzie dla nikogo zaskoczeniem, bo to przecież nie jest, ani kontrola, ani audyt z zaskoczenia. A przy okazji, audytów z zaskoczenia się nie robi: Audit czy audyt? I jak go poprawnie wykonać?
Gemba Walk ma swój początek i koniec, a także punkty pośrednie – przystanki (to na nich rozmawiamy z pracownikami). Powinien obejmować całą firmę. Może to być jeden obchód całości w tygodniu, albo kilka krótszych, które obejmą swoim zakresem poszczególne obszary w firmie. Najlepiej zilustrować go sobie na mapce, którą zabierzemy ze sobą na obchód.
Uczestnicy oraz agenda Gemba Walk
We wzorcowym modelu w obchodzie bierze udział najwyższy rangą menadżer (np. dyrektor zakładu, kierownik oddziału, itd.) wraz z bezpośrednio podlegającymi mu menadżerami niższego stopnia (kierownikami, liderami, itd.). Orszak ten nie może być zbyt liczny, 5-7 osób wystarczy. Najlepiej, aby reprezentowały one różne funkcje organizacji. Dzięki temu, zaobserwowane problemy będzie można od razu zaadresować do właściwych osób.
Gemba Walk, jako standard pracy, organizujemy zawsze w ten sam dzień tygodnia i o tej samej porze. To nie może być zaskoczenie dla kogokolwiek. O frekwencję swoich podwładnych powinien zadbać głównodowodzący – ale to nie powinien być problem, zarządza przecież swoimi bezpośrednimi podwładnymi. S T A N D A R Y Z A C J A ! Odpuszczanie komukolwiek i kiedykolwiek zniweczy wynik wkładanej pracy.
Początkowo przystankami mogą być pojedyncze stanowiska pracy i pojedynczy pracownicy. Z czasem jednak warto pokusić się o szerszą perspektywę i rozmowę z przedstawicielem niewielkiej grupy pracowników. Mamy wtedy szansę uchwycić problemy, które przeszkadzają większej liczbie osób. Aby jednak uniknąć stronniczości „przedstawiciela obszaru”, warto dopytać zawsze pozostałych pracowników.
Ustandaryzowane spotkania i rozmowy z pracownikami
I tutaj może wystąpić zdziwienie u wielu menadżerów: pytamy w zasadzie tylko o to, jakie problemy napotykają nasi pracownicy w swojej pracy. Nie Komentujemy, nie zwracamy uwagi, nie mówimy jak mają postępować, aby problem nie wystąpił. Wysłuchujemy tego, co mają do powiedzenia. Staramy się „wejść w ich buty”, zobaczyć świat „ich oczami”. Poznajemy ich problemy.
Uzyskujemy perspektywę pracownika i zdobywamy wiedzę na temat procesów, które toczą się u samych podstaw naszej organizacji. To druga z funkcji Gemba Walk: menadżerowie poznają procesy swoich organizacji o podszewki. Dostają informacje, których nie widać w zagregowanych raportach, jakie na co dzień analizują. Informacja pochodzi z pierwszej ręki i pozbawiona jest zniekształceń pochodzących od swoistego „głuchego telefonu”, z jakim mamy do czynienia na szczeblach organizacyjnej drabiny.
Tablica Gemba Walk
Co z tymi informacjami należy zrobić? Na pewno nie wystarczy „pokiwać głową ze zrozumieniem i poklepać pracownika po ramieniu”, jak czyni wielu przełożonych. Nie o takie Z A A N G A Ż O W A N I E chodzi! Okazanie empatii i zrozumienie potrzeb pracowników to jedno, a zrobienie z nimi coś konstruktywnego to coś zupełnie innego.
Aby zaobserwowane tematy i problemy nie zginęły, warto je gdzieś zapisać. Zapisać i przydzielić osoby odpowiedzialne za ich rozwiązanie. Pamiętacie „orszak”, który przemierzał firmę wraz z głównodowodzącym? To im należą się te zadania. Czasami zupełnie małe, ale realnie wpływające na pracę szeregowych pracowników. Wpływające na proces w miejscu, gdzie powstaje wartość dla klientów firmy.
Polecam zainstalować w punkcie startu i końca Gemba Walk tablicę, która pomoże nam zorganizować pracę z naszymi „znaleziskami”. Może to być zwykła, biała tablica, na której po prostu zapiszemy to, co zaobserwowaliśmy oraz to, co z tym zamierzamy zrobić. Chodzi o to, aby na początku kolejnej „gemby” zrobić krótki przegląd tego, co udało się zrealizować. To punkt obowiązkowy przed kolejnym wyjściem w teren – przecież pracownicy nas zapytają o tematy, które zgłosili poprzednio!
Może to być także prosta tablica scrumowa, której obsługa zajmuje dosłownie kilka chwil. Polceam: SCRUM na co dzień – to działa!
GEMBA WALK – jak robić to dobrze?
Jako podsumowanie, polecam krótki film (niecałe 2 minuty), który świetnie obrazuje istotę Gemba Walk. Po angielsku i z angielskimi napisami, ale to w zasadzie nie ma znaczenia, bo wszystko widać jak na dłoni. Co robić i czego nie robić! Film pochodzi od GBMP, którego szef Bruce Hamilton w przystępny sposób wyjaśnia istotę tego narzędzia Lean Management.
Jeżeli chcesz wprowadzić Gemba Walk do swojej organizacji, to w zasadzie wiesz już wszystko. Polecam w szczególności lekturę „Standaryzowanej pracy menadżera”Jima Lancastera.
Gemba Walk – potrzebne wsparcie?
Chętnie pomogę Ci osobiście prowadząc warsztaty „Gemba Walk jako narzędzie do angażowania wszystkich pracowników oraz element standaryzowanej pracy managera”. Napisz do mnie!
(*) W siedemnastym wieku, na dworach: francuskim, hiszpańskim i austriackim, uchodzących za wyznaczające europejskie trendy, arystokraci używali cienkich, jedwabnych, pończoch. Dopiero na odziane w nie nogi zakładali buty. Zwyczaj polskich magnatów, by zakładać buty z wysokimi cholewami wypełnionymi sieczką na gołe stopy, mógł wydawać się osobom hołdującym zachodniej modzie szokujący i prymitywny. (Źródło: edusens.pl)
© Wszystkie materiały zamieszczone na leanjestdlaludzi.pl (teksty, ilustracje, układ graficzny, kod źródłowy strony, itd.), o ile nie zaznaczono inaczej, są wyłączną własnością autora strony.
Wykorzystanie bez pisemnej zgody zabronione.
