KAIZEN – KAIKAKU – KAKUSHIN

Twierdzenie starożytnego filozofa Heraklita z Efezu, że „jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana” na stałe zadomowiło się w naszej świadomości. Zmienność, zarówno otoczenia biznesowego, jak i sytuacji wewnętrznej w firmie także podlega temu prawu. Ten, kto zignoruje tę ponadczasową zasadę, może przypłacić to utratą zaangażowania pracowników, niewydolnością procesów biznesowych, a w konsekwencji utratą zysków i płynności finansowej firmy.

Zmiany zachodzą na każdym poziomie w każdej organizacji. Niekontrolowane mogą doprowadzić do wymienionych wyżej konsekwencji. Umiejętnie ukierunkowane zaś mogą przełożyć się na rozwój firmy we wszystkich jej wymiarach. Aby nimi zarządzić w sposób adekwatny dla każdego poziomu organizacji możemy posłużyć się trzema japońskimi podejściami do zmiany: Kaizen, Kaikaku i Kakushin.

„Ciągłe doskonalenie” – czym tak naprawdę jest Kaizen?

Kaizen to najpopularniejsze z całej trójki podejście. Najpopularniejsze nie oznacza wcale, że jest powszechnie stosowane. A już w ogóle nie oznacza tego, że jest prawidłowo stosowane. W rozpowszechnionej przez literaturę tematu definicji Kaizen oznacza: zmianę na lepsze, poprawę, doskonalenie. W naszym, zachodnim świecie pojęcie to utożsamiane jest z doskonaleniem procesów, a często wprost z warsztatem, na którym dane ulepszenia są wypracowywane.

Z kolei w Japonii, z której się przecież wywodzi, oznacza coś znacznie więcej: Kaizen to filozofia prowadzenia biznesu, tożsama w zasadzie ze słowem LEAN, które de facto w języku japońskim nie istnieje(!). Choć niektórzy twierdzą, że chodzi o coś jeszcze bardziej pierwotnego, coś co leży u podstaw rozwoju każdego biznesu. Jun Nakamuro (ubiegłoroczny gość jesiennej konferencji Production Managera) twierdzi, że powszechnie praktykowane „ciągłe doskonalenie” to Kairyo, a Kaizen to samorozwój. Z perspektywy pojedynczego pracownika Kaizen to doskonalenie samego siebie. Ale o tym za chwilę…

Kaizen odnosi się do małych usprawnień w miejscu pracy. Usprawnień wprowadzanych przez samych pracowników, a w szczególności tych, pracujących w organizacji na najniższym szczeblu. Mogą one pochodzić z pomysłów pracowniczych zgłaszanych przez nich w firmowych programach sugestii lub wypracowanych na warsztatach dedykowanych konkretnemu tematowi. Działania te ukierunkowane są na eliminację marnotrawstwa (muda) w istniejących procesach, podnoszenie produktywności oraz poprawę jakości produktów i usług.

Generalnie zadaniem Kaizen jest, poza rzeczywistym usprawnianiem procesów, budowanie kultury ciągłego doskonalenia i otwartości na zmiany. Doskonalenie z definicji opiera się na budowie, wdrażaniu, a następnie przestrzeganiu standardów, które… są w kolejnych krokach podważane, zmieniane i ponownie wdrażane do użycia. Zyskujemy dzięki temu dwie ważne korzyści: pracownicy uczą się poszanowania standardów i pracy zgodnie z ich wytycznymi (uczestniczą przecież w ich tworzeniu, zaspokajają w ten sposób swoją potrzebę wpływu na otaczającą ich rzeczywistość) oraz otwartość załogi na wprowadzanie zmian.

Angażujemy pracowników poprzez umożliwienie im wpływania na otaczającą ich rzeczywistość. Minimalizujemy w ten sposób opór załogi, który niemal zawsze występuje przy wdrażaniu nowych procesów. Dzięki podejściu Kaizen cała organizacja uczy się adaptacji do zmieniających się warunków otoczenia (biznesowego i wymagań klientów). A taka zdolność jest nam niezbędna, ponieważ drobne i codzienne ulepszenia w którymś momencie życia naszego biznesu okażą się niewystarczające.

Kaizen jest systemowym fundamentem, który stwarza możliwość wprowadzania głębszych zmian. Podkreśla ważność każdego członka organizacji, pozwala każdemu zmieniać i każdego przygotowuje do zmian.

„Radykalna zmiana” – o co chodzi w Kaikaku?

Będzie to moment, w którym na rynku pojawi się nowa technologia, której wdrożenie będzie warunkiem utrzymania dotychczasowej pozycji. Możemy także sami, wewnątrz organizacji dojść do wniosków, że konieczna jest modyfikacja w naszych procesach, która znacząco i skokowo odmieni nasze wyniki. Będzie jednak wymagała radykalnej zmiany w tym, co dotychczas robiliśmy.

To jest właśnie Kaikaku – zmiana rewolucyjna lub głęboka reforma dotychczasowej metody pracy, która wpływa na działanie całej organizacji (bądź jej znaczącej części). Nie wynika z pomysłów doskonalących pochodzących od pracowników, ale jest wynikiem złożonych analiz. Może dotyczyć także zmiany strategii w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, która wynika z uwarunkowań na rynku lub własnej inwencji danej organizacji.

Kaikaku to przemodelowanie procesu, reinżyniering prowadzony wzdłuż strumienia wartości. Często sięga poza organizację inicjującą zmianę (do dostawców, a nawet klientów). Jego celem jest podniesienie efektywności procesu (przy takich samych nakładach) i/lub znaczące obniżenie ponoszonych kosztów (przy uzyskiwaniu podobnych efektów).

Do działań Kaikaku niezbędne jest zastosowanie bardziej wyrafinowanych metod, takich jak np. DMAIC (SixSigma). W dzisiejszych czasach pracujemy z dużą ilością danych, dlatego potrzebne są do tego wydajne narzędzia (często statystyczne). Będziemy potrzebowali porównania własnych założeń i wyników procesowych z tymi, które dominują na rynku. Utrzymanie właściwego tempa w rozwoju organizacji jest konieczne, aby nie pozostać w tyle za stale rozwijającą się branżą.

„Innowacja” – na czym polega Kakushin?

Innowacja rządzi się zupełnie innymi prawami niż doskonalenie czy reorganizacja procesów. Zmiana zasad gry, zupełnie nowa technologia czy przełomowy produkt (wyrób lub usługa) pozwala zostawić całą branżę w tyle i wyznaczać nowe kierunki na rynku. Kto pierwszy wpadnie na pomysł, wdroży go w życie, a następnie jako pierwszy zaoferuje klientom – wygrywa! Kto prześpi rewolucję – może na zawsze zniknąć z rynku.

Kakushin wysyła organizację na zupełnie nową pozycję rynkową. Zmienia całkowicie zasady obowiązujące wewnątrz firmy, przebudowuje jej organizację i sposób działania. To pełna transformacja w zupełnie nową rzeczywistość. Całkowicie przebudowuje obowiązujące dotychczas status quo w obszarach dostarczania wartości dla klientów organizacji. Zmienia reguły gry, aby wprowadzić w firmie zupełnie nową rzeczywistość.

Dlaczego potrzebujemy wszystkich trzech poziomów zmian?

Odpowiedź na to pytanie jest banalnie prosta: uruchamiamy proces myślenia na wszystkich poziomach organizacji. Angażujemy każdego jej członka w poszukiwanie lepszej drogi dla całej firmy. Adekwatnie do naszej roli w firmie możemy wprowadzać zmiany, które w sumie budują naszą przewagę konkurencyjną. Indywidualne korzyści z działań na poszczególnych poziomach są oczywiście adekwatne do osób w nie zaangażowanych.

Na samym dole organizacji, gdzie działa przede wszystkim Kaizen, pracownicy poszukują przede wszystkim ułatwień w swojej codziennej pracy. Starają się pracować mądrzej, a nie ciężej. Dbają o bezpieczeństwo swoje i swoich kolegów, co pozostaje nie bez wpływu na kondycję całej organizacji. Możliwość wpływania na rzeczywistość podnosi morale załogi. A z drugiej strony, standardy samodzielnie ustalone są chętniej przestrzegane przez pracowników.

Zbudowanie kultury ciągłego doskonalenia to jednocześnie tworzenie środowiska gotowego na większe wyzwania. Pracownicy, którzy na co dzień zmieniają drobne elementy we własnych procesach z większym zrozumieniem przyjmą poważniejsze reformy, proponowane przez kierownictwo. Będą w stanie szybciej zaadoptować się do nowych warunków i sumiennie wypełniać swoje nowe obowiązki. Jeszcze większym powodzeniem zakończy się proces Kaikaku, jeśli pracownicy najniższych szczebli w organizacji zostaną w niego zaangażowani od samego początku fazy wdrożeniowej, a nawet wcześniej, w trakcie analiz nowych możliwości. Ułatwi to wdrożenie w firmie najnowszych trendów z danej branży, co przełoży się na dotrzymanie przez nią tempa zmianom rynkowych wymagań.

Zdolności do zmian? W trójcy siła!

Trzy podejścia: Kaizen, Kaikaku i Kakushin uzupełniają się wzajemnie, a każde kolejne nie ma szans powodzenia bez solidnego fundamentu zbudowanego na poprzednim. Kaizen to baza, od której zaczyna się przygotowanie organizacji do zmian. Co ważne, nie dotyczy ona wyłącznie najniższych poziomów organizacji. Powinna być budowana równomiernie na wszystkich szczeblach firmowej hierarchii.

Kaikaku, którego idee rodzą się na poziomie kierownictwa (z dużym zaangażowaniem specjalistów niższego i wyższego szczebla), ma szanse powodzenia, jeśli organizacja będzie gotowa na duże zmiany. A będzie na nie gotowa, jeśli codziennie będzie żyła mniejszymi, kiedy każdy z pracowników będzie rozumiał, że „jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana”. A proces wdrażania dużych reform czy reorganizacji przygotuje wszystkie poziomy organizacji na rewolucję, jaką może jej przynieść Kakushin. W odpowiednim czasie wszyscy pracownicy będą gotowi na całkowitą zmianę reguł gry.

A co, jeśli nie będziemy się zmieniać?

Co, jeśli nie będziemy myśleć na każdym poziomie organizacji o doskonaleniu, zmianach, reorganizacji? Brak Kaizen  spowoduje stagnację i demotywację pracowników. Przecież każdy chce mieć wpływ na otaczającą go rzeczywistość, na reguły rządzące codziennością. Jak o wiele łatwiej jest nam je przestrzegać, jeśli nie są narzucone, ale mamy swój udział w ich ustalaniu. Poza tym, uczymy się tego, że zmiany są potrzebne, że następują i będą następować – zawsze. Nie będziemy się przecież im buntować.

Nie do przecenienia są oczywiście same usprawnienia, które z Kaizen wynikają (poprawa bezpieczeństwa, produktywności i jakości). Brak podejścia Kaizen spowoduje także, że nie zaakceptujemy poważniejszych zmian. Kaikaku nie będzie miało szans na powodzenie. A przecież w wymiarze korzyści dla całej organizacji liczy się wzrost jej zdolności do adaptacji wobec zmieniających się warunków i wymagań klientów. To właśnie Kaikaku dostosuje nas do otoczenia biznesowego – pozwoli wdrożyć najnowsze technologie czy materiały, a także standardy obsługi klienta.

Brak obu powyższych pozostawi firmę nieprzygotowaną na Kakushin. A brak Kakushin to zagrożone bezpieczeństwo i przyszłość firmy! Brak reakcji na trendy, brak nowych produktów czy usług w obecnym świecie prowadzi do wykluczenia z rynku. Kakushin zmienia sposób myślenia całej organizacji. Pozwala oferować coraz to nowsze produkty, pozwala kreować trendy rynkowe i odkrywać nowe potrzeby klientów. To droga do bycia liderem w branży.

Jeżeli w naszym codziennym myśleniu zabraknie nam jednego z tych trzech podejść, narazimy się na daleko idące, choć nie od razu widoczne konsekwencje. Brak codziennych, drobnych usprawnień Kaizen nie pozwoli nam na stopniowe poprawianie oferty dla naszych obecnych klientów. Z kolei brak poważnych reform w naszych procesach może spowodować pozostanie daleko w tyle za rozwijającym się rynkiem. A bycie liderem w swojej branży? Nie jest możliwe bez innowacyjnego podejścia Kakushin. Zmieniajmy się!

---

Powyższy artykuł ukazał się drukiem w magazynie „Production Manager” nr 3(21) czerwiec – lipiec 2019 r. pod tytułem Pod rękę z „Heraklitem”

© Wszystkie materiały zamieszczone na leanjestdlaludzi.pl (teksty, ilustracje, układ graficzny, kod źródłowy strony, itd.), o ile nie zaznaczono inaczej, są wyłączną własnością autora strony.
Wykorzystanie bez pisemnej zgody zabronione.