Kiedy donieść na przełożonego – model eskalacji

Jak napisałem w „Szef jest tylko jeden” pojedynczy pracownik na co dzień funkcjonuje w bezpośredniej relacji ze swoim przełożonym. Szef go zatrudnia, wyznacza cele, zleca zadania, weryfikuje wyniki, ocenia oraz.. nagradza lub karze (ze zwolnieniem z pracy włącznie). Z drugiej strony pracownik odpowiada za wyniki pracy, które dostarcza przełożonemu. Co w sytuacji, jeśli podwładny nie może z jakiegoś powodu prawidłowo wykonywać swoich zadań? Zgłasza przełożonemu – to jemu przecież podlega. A co, jeśli ten nie reaguje?

Nierozwiązane problemy trzeba ujawniać!

Już samo zgłoszenie przełożonemu jest eskalacją tematu, przeniesieniem z poziomu pracownika na poziom jego przełożonego. Kiedy tak działamy? Wtedy, kiedy rozwiązanie problemu leży poza naszymi możliwościami (brak kompetencji, wiedzy, narzędzi, uprawnień, itd.). W przypadku braku reakcji szefa często szukamy pomocy gdzieś indziej. W dogodnym momencie zagadujemy do informatyka, zaczepiamy kogoś z Utrzymania Ruchu, przesyłamy maila z prośbą do Logistyki. Czasami ktoś nam pomoże, ale wyłącznie dlatego, że się znamy i lubimy. Gorzej, jeśli nie mamy dobrych relacji z właściwą osobą – nic wtedy nie załatwimy (przecież każdy ma zadania zlecone przez przełożonego i nie może tracić czasu na „drobne przysługi”). Metoda ta jest więc mało skuteczna. Na dodatek problem, który nas uwiera nadal pozostaje nierozwiązany. Potrzebny jest nam…

Dogodny moment, aby donieść na przełożonego

Potrzebujemy możliwości podniesienia ręki i zawołania „Ludzie, coś tu jest nie tak, a nikt się tym nie interesuje!”. Pierwszy krok jest oczywisty: zgłaszam problem przełożonemu:

Jeśli temat zostanie załatwiony, to mamy problem z głowy i spokojnie zajmujemy się własną pracą. Zdarza się, że z jakiegoś powodu nasz problem pozostaje nierozwiązany. Możliwe, że został uznany za błahy, niemający istotnego znaczenia dla naszej pracy. Brak podjęcia tematu może także wynikać z niechęci przełożonego, jego braku kompetencji czy ze zwykłego przeciążenia zadaniami (a co za tym idzie, brakiem czasu na zajęcie się naszą sprawą). My jednak uważamy, że temat jest na tyle utrudniający nam pracę, że postanawiamy działać: wyczekujemy na dogodny moment i zaczepiamy szefa naszego przełożonego (np. kierownika, który zarządza liderami). Naświetlamy mu temat i prosimy o pomoc. Efekt: następnego dnia nasz przełożony dokręca nam śrubę. „Za kapowanie!” – zasyczał przez zęby i odwrócił się na pięcie… A przecież mogłoby być zupełnie inaczej. Umówmy się na…

System eskalacji problemów

Jeżeli nasz przełożony zareaguje tak, jak my (problem, którego nie może rozwiązać zgłosi swojemu przełożonemu), to nasze „donoszenie” na nic się nie zda. Gorzej, jeżeli tego nie zrobi, a temat pozostanie niezałatwiony. Wtedy my wkraczamy do akcji:

Moment, moment… czy to nie jest aby niezgodne z tym, na co umówiliśmy się wcześniej (patrz: model komunikacji) ??? Przecież „szef jest tylko jeden” i nie chodzimy mu za plecami w celu załatwienia własnych interesów! Zgoda, ale eskalacja problemu jest szczególnym przypadkiem komunikacji w firmie. I system ten powinien być precyzyjnie zdefiniowany i jasno zakomunikowany wszystkim pracownikom, na każdym szczeblu. A prawidłowo wykorzystywany znacząco…

Przyspieszy rozwiązywanie problemów

Rozbudowana struktura organizacyjna (wiele pięter) utrudnia sprawne rozwiązywanie problemów. A w szczególności utrudnia rozwiązywanie ich w zalążku, zanim zaczną przysparzać kłopotu całej organizacji. A im wyżej i później temat jest podejmowany, tym większe koszty zdążą narosnąć. Nie mówiąc o nerwach i ciśnieniu, jakie powstaną wśród pracowników. Dlatego warto zawczasu umówić się, jak problemy będą eskalowane. Należy pamiętać, że brak rozwiązania tematu ze strony bezpośredniego przełożonego wcale nie musi wynikać z jego lenistwa czy niechęci – może on nie rozpoznać potencjału problemu, mieć za mało informacji, by prawidłowo ocenić sytuację czy w końcu zwyczajnie nie mieć czasu. Jego szef widzi szerszy obraz, zwykle ma też większe doświadczenie i potrafi prawidłowo zareagować: zgodnie z modelem komunikacji zleci zajęcie się tematem lub oddeleguje to zadanie do innego działu (w którego kompetencjach jest dana tematyka).

Może też zamknąć sprawę bez rozwiązania oczekiwanego przez pracownika – i tak czasem się zdarza. Coś, co nas uwiera, wcale nie musi być problemem – czasami to część naszej pracy i musimy z tym żyć. Ważne jednak, że podjęliśmy problem, a kompetentne osoby się w nim wypowiedziały: podjęły sprawę, zleciły rozwiązanie lub zamknęły temat.

Istotnym elementem eskalacji jest czas

Jeśli chcemy szybko reagować na problemy, zanim z potencjalnych zagrożeń staną się poważnymi kłopotami, należy ustalić czas reakcji. Chodzi też o to, aby dać czas naszemu bezpośredniemu przełożonemu na podjęcie tematu, rozeznanie sprawy, zareagowanie. Może to być np.

• jeden dzień dla relacji pracownik produkcji – lider produkcji; jeśli kolejnego dnia po zgłoszeniu problemu nie mamy żadnej informacji (podjęciu tematu lub nie) zgłaszamy go kierownikowi, który jest następny w drabince naszej organizacji,
• jeden tydzień dla relacji lider produkcji – kierownik produkcji; reagujemy podobnie, zgłaszamy temat dyrektorowi wydziału,
• jeden miesiąc dla relacji kierownik produkcji – dyrektor wydziału; po tym czasie idziemy z problemem wprost do prezesa firmy

Dla różnych organizacji powyższe czasy mogą być inne – powinny być dostosowane do specyfiki firmy oraz rodzaju produktu/usługi. Jak widać, wraz ze szczeblem organizacji, na który wynosimy nasz problem, angażujemy coraz poważniejsze zasoby. W praktyce skutkuje to tym, że na samą górę docierają tylko najpoważniejsze problemy – wszystkie inne zostają odsiane i załatwione niżej. A samo istnienie powszechnie obowiązującego systemu stymuluje rozwiązywanie problemów już u ich źródeł.

© Wszystkie materiały zamieszczone na leanjestdlaludzi.pl (teksty, ilustracje, układ graficzny, kod źródłowy strony, itd.), o ile nie zaznaczono inaczej, są wyłączną własnością autora strony.
Wykorzystanie bez pisemnej zgody zabronione.