Zarządzanie w czasach zarazy: chroń i rozwijaj biznes!

Na zaskakujące bodźce zewnętrzne reagujemy według odwiecznego schematu: walcz lub uciekaj! Ta reakcja, zwana z angielska fight or flight! polega na instynktownej i niemal dosłownej akcji, jaką podejmujemy w obliczu zagrożenia. Walczymy lub uciekamy, podejmujemy wyzwanie lub schodzimy z pola rażenia. W ułamku sekundy podejmujemy decyzję, co będzie dla nas korzystniejsze…

…z punktu widzenia PRZETRWANIA

Tak steruje nami mózg, jego tzw. gadzia część. Odpowiada ona za automatyczne wykonywanie schematów, których wyuczyliśmy się w przeszłości, jak na przykład jazda na rowerze. Ale przede wszystkim takich, które mamy zakodowane gdzieś głęboko w naszej podświadomości, jak zaspokojenie głodu czy obrona terytorium.

Jak to się ma do obecnej sytuacji na świecie? Jakie reakcje wywołuje w firmach COVID-19? Co dzieje się na poziomie świadomości pojedynczego człowieka, managera? Czy działa wyłącznie mózg gadzi, czy do działania włącza się także tzw. mózg ssaczy stary. Ten drugi odpowiada za wyciąganie wniosków, uczenie się i świadome decyzje. To dzięki niemu planujemy. Który z nich dominuje?

PRIORYTETY czas ustalić!

Jak to opisał już w 1954 r. Abraham Maslow w książce Motywacja i osobowość, w pierwszej kolejności zaspokajamy potrzeby fizjologiczne, te związane właśnie z przetrwaniem (pożywienie, woda). Dla nich jesteśmy w stanie zaryzykować własne bezpieczeństwo, jeśli sytuacja będzie tego wymagała. Najedzeni i bezpieczni szukamy towarzystwa innych ludzi, później ich uznania, aby ostatecznie realizować własne, ambitne cele. Polecam lekturę źródła, choć wpis w Wikipedii także wystarczy: hierarchia potrzeb.

Czy tę hierarchię można przenieść na grunt firmy? Przedsiębiorstwami kierują przecież ludzie – póki co, choć niektórzy twierdzą, że już wkrótce zastąpią nas maszyny. Zanim jednak to nastąpi, zdajemy się na człowieka i jego decyzje. To, co opiszę poniżej wynika z moich osobistych przemyśleń i doświadczeń. Zwłaszcza w odniesieniu do globalnych sytuacji kryzysowych. Pamiętam jak dziś to, co działo się w biznesie w latach 2008/2009 i jak na te wydarzenia reagowaliśmy (zarządzałem wtedy zespołem 245 pracowników). Dziś obserwuję to samo, na szersza skalę.

Zostaliśmy powołani do walki!

Wszyscy jesteśmy ludźmi i działamy w podobny sposób. Nasz mózg w codziennych działaniach zdominowany jest przez jego gadzią część. Naturalnym jest więc to, że przekłada się to na nasze działania w organizacjach, w których na co dzień funkcjonujemy. Co zrobi manager postawiony przed kryzysem? Manager może… uciec lub walczyć. Opuszczenie tonącego statku przez kapitana się zdarza, ale nie bez powodu pełnimy rolę przywódcy: w toku ewolucji organizacji zostaliśmy powołani do walki! 

Jeżeli jesteśmy na tym stanowisku nie z przypadku, to będziemy działać racjonalnie. Racjonalnie z punktu widzenia organizacji, którą zarządzamy. Odzwierciedlimy w tym działaniu jednak to, do czego przygotowała nas ewolucja. Natury nie oszukamy. Czy słusznie? Będzie można to ocenić, jak juz zagrożenie minie. Teraz czas działać!

Podstawą funkcjonowania organizacji jest zaopatrzenie jej w zasoby. Szeroko rozumiane: materiały, media, ale także pracowników. Nie da się wytwarzać bez materiałów produkcyjnych, nie dostarczymy usługi bez podstawowych środków (prąd, paliwo do samochodu, pomieszczenie sklepowe, itd.). No i najważniejsze: potrzebujemy ludzi, obecnych w pracy!

Chroń swoje zasoby!

Co robią firmy w czasach COVID-19? Przede wszystkim dbają o utrzymanie swojego krwioobiegu, jakim jest płynność finansowa. W czasach kryzysu wolna gotówka jest na wagę złota i póki nie dochodzi do rozboju czy wojny, to ona decyduje o być czy nie być danej firmy. Bez niej nie pozyskamy zasobów do realizacji własnych procesów.

Jak utrzymać lub zwiększyć płynność? W czasach finansowania bieżącej działalności tzw. kredytem kupieckim każde poważne zaburzenie na rynkach finansowych może wstrząsnąć naszym biznesem. Niektórych fala kryzysu może zmieść z pokładu i zatopić. Dlatego najlepiej posługiwać się własną gotówką, korzystając z płynności wypracowanej wcześniej(!) sprawnych procesach.

Managerowie dzisiaj próbują powstrzymać strumień pieniędzy wypływający od nich na zewnątrz. W najprostszym odruchu blokują wydatki, ograniczając je do tych niezbędnych do funkcjonowania (patrz: oddychanie, woda i pożywienie w hierarchii potrzeb).

Zamknij szlaban, pracuj zdalnie

Podobnie, jak zatrzymują zasoby finansowe, próbują zatrzymać na swoim terenie pracowników. Nie dosłownie, ale minimalizują ryzyko poprzez ograniczenie kontaktów ze światem zewnętrznym: anulują delegacje pracowników oraz odwołują wizyty gości z zewnątrz. Wiele firm przeszło na intensywne wykorzystanie pracy zdalnej.

Dla stanowisk, gdzie jest to możliwe zachęca się pracowników do wykonywania pracy z domu. Pojawiła się nawet rządowa spec-ustawa, choć odpowiednie regulacje od dawna w polskim prawie funkcjonują. Innym sposobem na ograniczenie rozprzestrzenianie się wirusa COVID-19 (ale i każdego innego), jest praca w mniejszych, izolowanych zespołach.

Jest to znana od zawsze metoda minimalizowania ryzyka utraty zasobów pracowniczych. Do niedawna stosowana niemal wyłącznie w polityce i armii, ale także w top managementach wielkich korporacji. Polega m.in. na przemieszczaniu się kluczowych osób osobnymi samochodami czy samolotami, gdzie w przypadku katastrofy nie tracimy od razu wszystkich kluczowych zasobów. Kojarzycie największą polska katastrofę, przed którą takiej analizy ryzyka nie wykonano?

Dziel się na mniejsze, izolowane zespoły

W codziennej pracy takie rozdzielenie zasobów ludzkich może się odbyć na każdym poziomie organizacje poprzez wprowadzenie rotacyjnych zespołów (co na co dzień stosujemy np. pracę zmianową), które nie będą miały ze sobą kontaktu umożliwiającego przeniesienie zagrożenia (dziś: wirusa). Dziś, w celu zapewnienia ciągłości obsługi, w takim trybie pracują już nawet redakcje telewizyjne: jednego dnia większość programów obsługuje jedna grupa, a kolejnego następna (zespoły nie widują się, nie stykają ze sobą, w zastępstwie prowadzą swoje programy).

Taki tryb można wprowadzić dla zespołów biurowych (inżynierów, logistyków, itd.). Im więcej mniejszych, rotujących zespołów, tym nasze ryzyko mniejsze. Należy jednak zadbać o to, aby tego ryzyka nie podnosiły pomieszczenia, w których nasi ludzie pracują. Zespoły mogą korzystać z biur dedykowanych wyłącznie dla poszczególnych zespołów, które stoją puste, kiedy danego zespołu nie ma w firmie. Można także zadbać o ich każdorazową dezynfekcję, co nie jest prostym, ale możliwym rozwiązaniem.

Zadbaj o higienę

Tutaj robimy wiele, bo tak nam nakazuje doświadczenie. Wprowadzamy płyny do dezynfekcji dłoni, jednorazowe rękawiczki i maseczki higieniczne oraz wywieszamy gdzie się da instrukcje poprawnego ich stosowania. Informujemy także pracowników, jak dbać o zdrowie swoje i swoich najbliższych, jak rozpoznawać objawy zarażenia wirusem. Prosimy ich także o nieprzychodzenie do pracy, jeśli podejrzewają u siebie chorobę.

Wprowadzamy tymczasowy zwyczaj witania się bez podawania rąk, zachowanie większej odległości między osobami, rezygnujemy ze spotkań osobistych w  salach konferencyjnych (na rzecz meetingów online). Wyłączamy z użycie zakładowe palarnie oraz stołówki.

Niektórzy idą o krok dalej i mierzą temperaturę wszystkim osobom wchodzącym na teren firmy. Tego rozwiązania nie należy się bać – jest to jedna z metod prewencji, zalecana i stosowana przez państwowe służby epidemiologiczne. Oczywiście, ze względu na możliwość zarażania innych jeszcze przed wystąpieniem objawów u chorego, to także nie jest metoda stuprocentowa.

Rozkłada to wpływ sytuacji kryzysowej w czasie, dzięki czemu mamy szansę podjąć kolejne działania.

(Prawie) wszyscy zachorujemy!

I tutaj dochodzimy do sedna: nie powstrzymamy rozprzestrzeniania się wirusa, ale możemy wydłużyć tę epidemię w czasie. Tylko po co mielibyśmy to robić, zwłaszcza w firmie? Nie lepiej mieć wszystko od razu za sobą? Spójrzmy na wykres poniżej:

System ochrony zdrowia ma skończone możliwości, może jednocześnie obsłużyć pewną maksymalna liczbę pacjentów. Katastrofa wydarzy się wtedy, kiedy liczba chorych przekroczy możliwości systemu (czerwona krzywa). Wyobraźcie sobie tłumy ludzi przed szpitalami, ludzi, którym nikt nie jest w stanie udzielić pomocy, wzrasta umieralność, wkrada się panika, narasta społeczny niepokój, zamykane są kolejne gałęzie gospodarki, zamykany jest handel, wybuchają zamieszki, ludzie plądrują sklepy w poszukiwaniu jedzenia… nikt już nad tym nie panuje!

WHO i rządy poszczególnych krajów właśnie przed takim scenariuszem chcą nas uchronić. Na wirusa COVID-19 nie ma i jeszcze długo (kilkanaście miesięcy) nie będzie szczepionki. Być może wcześniej pojawi się lek. Ale póki co, trzeba obsłużyć wszystkich chorych. Jedynym rozsądnym działaniem jest spłaszczenie tego czerwonego wykresu do niebieskiej krzywej – tak, aby system wytrzymał napór chorych. Robi się to poprzez ograniczenie rozprzestrzeniania wirusa , co rozkłada epidemię w czasie.

Dokładnie taki sam efekt osiągniemy w naszej firmie: mniejsza absencja pracowników, rozłożona w dłuższym czasie da nam możliwość planowania i realizowania naszych procesów.

Biznes minimalizuje wpływ epidemii i paniki

Nie uchronimy się przed wpływam wirusa COVID-19 na naszą działalność. Możemy jednak rozłożyć to w czasie tak, aby nasz system wytrzymał, analogicznie do systemu ochrony zdrowia. Służą temu opisane powyżej metody minimalizowania wpływu epidemii na nasz biznes. Te doraźne, bezpośrednie, chroniące pracowników, jak i te z dłuższą perspektywą, chroniące finanse firmy.

Mając zapewnione zasoby, przedsiębiorstwa zadbają w drugiej kolejności o wynik finansowy. Prawie nikt nie osiągnie tegorocznych celów budżetowych, ale wszyscy mają szansę ograniczyć straty. Jeżeli będzie taka konieczność, pojawią się redukcje zatrudnienia. Właśnie w imię wyniku. Dopiero po tym zadbamy o integralność zespołów. Najpewniej tych już okrojonych, zmniejszonych do rozmiarów adekwatnych do aktualnej sytuacji ekonomicznej firmy.

Pojawią się nowe, ambitne cele. Najpierw wyjścia na prostą, odbudowy. Później odbudowania tendencji wzrostowej i rozwoju procesów. Gdzieś na końcu firmy wrócą do rozwoju kadry pracowniczej. Podczas redukcji odejdą ci najsłabiej wykwalifikowani, a ci silniejsi przez pewien czas będą pracowali na niższych stanowiskach. Dopiero później wrócą na swoje dawne miejsca.

Spójrz jeszcze raz na piramidę hierarchii: dziś jest czas dbania o fizjologię (przetrwanie). Ale już za chwilę trzeba będzie wykonać kolejne kroki, bądź na nie gotowy. Ty i Twoja organizacja. Do samej piramidy jeszcze wrócę, w jednym z kolejnych wpisów.

Na epidemii można skorzystać!

Tak! Skorzystają ci, którzy czas redukcji i zwijania gospodarki wykorzystają na poprawienie swoich procesów. Nie pójdą w proste cięcie kosztów, ale przemyślą swoją sytuację, spojrzą w przyszłość i zaplanują, gdzie zamierzają być, kiedy kurz już opadnie. Przyszłość będą budować nie ci, którzy są dziś najsilniejsi, najwięksi, ale ci, którzy wykażą się zdolnością do adoptowania do zmieniających się warunków.

Przekonamy się, kto jest lean czy agile, a kto po prostu opiera swój biznes na wysokiej marży i wielkiej nieefektywności procesów. Ja w poprzednim kryzysie miałem możliwość działania w firmie, która redukcję kosztów (zatrudnienia) wykonała jako jedna z ostatnich na rynku. A czas dany nam przez kryzys spożytkowaliśmy na usprawnienia. Te, na które wcześniej w codziennej gonitwie jakoś nie było czasu. Wtedy pojawiła się możliwość, aby zaplanować czas na usprawnienia.

Wyszliśmy z kryzysu silniejsi, sprawniejsi, efektywniejsi. A część załogi, z którą musieliśmy się pożegnać, zaczęła sukcesywnie do nas powracać. Po niespełna dwóch latach byliśmy w komplecie. Z wszystkimi korzyściami wypracowanymi podczas kryzysu. Czego i Wam życzę!

© Wszystkie materiały zamieszczone na leanjestdlaludzi.pl (teksty, ilustracje, układ graficzny, kod źródłowy strony, itd.), o ile nie zaznaczono inaczej, są wyłączną własnością autora strony.
Wykorzystanie bez pisemnej zgody zabronione.