Moja linia jest moją twierdzą!

Projekt nowego wdrożenia, zwykle przygotowany w najdrobniejszych szczegółach, najczęściej nie bierze pod uwagę tego najsłabszego (a może najtwardszego?) ogniwa – czynnika ludzkiego. Mamy obliczone wszystko: cykle maszyn, optymalne bufory, rozmieszczenie sensorów, nawet sekwencję ruchów operatora. Nie zastanawiamy się jednak, co też siedzi w głowach osób, z którymi przyjdzie nam się zetknąć na produkcji.

A przecież wdrożenie niemal każdego projektu wiąże się z przełamywaniem barier. Przede wszystkim tych mentalnych, w głowach pracowników. Jest walką z ich wieloletnimi przyzwyczajeniami, a także tym wszystkim, co się „utarło” i stanowi niepisane prawo.

Zacznijmy jednak od początku. Od tego, co pracownik ma na stanowisku przed zmianą, jaką dla niego szykujemy. A jest to…

Strefa komfortu

Czyli do znudzenia powtarzane czynności (tu załóż komponenty, dociśnij w dwóch miejscach), dobrze znane działania (spójrz czy wszystko leży równo, naciśnij dwa przyciski) i ich przewidywalne efekty (po zakończeniu cyklu otrzymasz kolejną sztukę wyrobu, którą odłóż do pojemnika). I tak 1250 razy w ciągu ośmiogodzinnej zmiany.

Dla niektórych – nuda i monotonia. Większość powiedziałaby jednak: sielanka – zero stresu, nic nie kombinujesz, produkujesz sprawnie aby wykręcić normę. Bo ta przewidywalność to poczucie bezpieczeństwa – wiem, co mnie czeka. I z tego błogostanu człowiek najchętniej by się nigdzie nie ruszał.

Szukając genezy takiego zachowania należy sięgnąć głęboko do ludzkiej psychiki. Tak, jak opisał to Abraham Maslow. W znanej każdemu piramidzie ilustrującej hierarchię potrzeb to właśnie bezpieczeństwo znajduje się tuż nad potrzebami fizjologicznymi. Co to oznacza dla nas, w firmie, w zespole? Oznacza, że pracownicy już od pierwszego dnia pracy będą poszukiwali „bezpiecznego schronienia”.

Takim azylem stanie się ich gniazdo albo linia produkcyjna. Ale tylko wtedy, kiedy będą już pracownikowi znane, oswojone. Zauważmy, jak swobodnie na stanowisku pracy czują się operatorzy z dłuższym stażem. Ich potrzeba poczucia bezpieczeństwa jest w pełni zaspokojona.

Instrukcje pracy znają na pamięć. Wszystkie pytania, jakie można mieć, już dawno zadano, a odpowiedzi na nie zostały przyswojone. Formularze do zapisów produkcyjnych są ich codziennością – wiadomo dokładnie, co i gdzie wpisywać. Parafrazując znane powiedzenie, można zakrzyknąć:

Moja linia jest moją twierdzą!

Wielu operatorów zna swoje miejsce pracy lepiej, niż inżynierowie, którzy je zaprojektowali. Czują się w nim jak ryba w wodzie. Nawet audyty przeprowadzane na linii, czy to przez klienta, czy też przez przełożonych, nie stanowią dla nich wyzwania. W swojej „twierdzy” potrafią także ukryć się podczas niesprzyjających okoliczności.

Jakże zmienia się ich postawa, kiedy z jakiegoś powodu muszą przejść w inne miejsce i tam pracować. Lub, co gorsza, przychodzi ktoś z zewnątrz i zaczyna coś zmieniać.

Stan zagrożenia

Zmiana w procesie pracy to dla pracownika zaburzenie jego bezpiecznego środowiska naturalnego. Nagle, z dnia na dzień, przestawiamy mu maszyny, regały, wręczamy nową instrukcję i nakazujemy przestrzegania zmienionych zasad gry.

Nowe oczekiwania przełożonych, zmienione cele produkcyjne, zaburzona sekwencja wypracowanych przez lata ruchów. Do tego ciągłe pielgrzymki inżynierów od procesu, tych od jakości, a często kogoś z kierownictwa, kto zaczyna patrzeć ludziom na ręce. Pojawia się niepewność. Pracownicy zaczynają szeptać po kątach.

Coś kombinują! Na pewno, aby więcej z nas wycisnąć! A ta nowa metoda? Tak się nie da pracować, za nic w świecie nie wyrobimy normy. Co wtedy stanie się z naszą premią za wydajność?

Zmieniony układ stanowisk, zmniejszone bufory międzyoperacyjne, przyspieszony cykl maszyn. A do tego wszystkiego te obcobrzmiące smedy,  chaku-chaku czy inne one-piece flow – jak jakaś klątwa! Poczucie bezpieczeństwa, wypracowywane przez lata, pryska jak bańka mydlana. W oczy zagląda…

Strach

Po co to wszystko? Czy to już na zawsze, czy tylko na chwilę? A co będzie, jeśli nie damy rady? Na pewno chcą, abyśmy pracowali szybciej… albo w mniej osób – pewnie kogoś zwolnią!

Człowiek, w swojej naturze, najbardziej obawia się nieznanego. To, co znane jest nam bliższe, od nieznanego wolimy trzymać się z daleka. Po co ryzykować?

Zależność ta wykorzystywana jest m.in. w masowym marketingu. Media bombardują nas codziennie tymi samymi spotami, bilbordy utrwalają obraz znany z ekranów TV, a reklamy radiowe do znudzenia odgrywają reklamowe piosenki. Jaki jest tego efekt? Przeciętny klient, stojący przed półką pełną produktów o niemal identycznych właściwościach, sięgnie po ten, który jest mu „znany” …z reklam. Zgodnie z powiedzeniem: mnie się podobają piosenki, które już kiedyś słyszałem.

Dokładnie ten sam mechanizm działa w naszej firmie. Wolimy to, co jest nam znane. Jeżeli czegoś nie znam, to nie wiem, czego się po tym spodziewać. A jeśli nie wiem, to bezpieczniej jest być przeciwko. Bezpieczniejsze jest nawet bycie więźniem status quo, którego nie lubimy, niż igranie z ogniem. No, może nie bezpieczniejsze ale na pewno nie ściągniemy na siebie większych kłopotów niż te, w których znajdujemy się aktualnie. Po co więc ryzykować?

Opór wobec zmian

Jak tak, to ja im pokażę! Udowodnię, że się na niczym nie znają! Ja na tym gnieździe zęby zjadłem, tyle zdrowia zostawiłem… nie będą mi tu nic zmieniać!

Pracownik będzie bronił swojego miejsca pracy niczym Częstochowy. Na wszelkie możliwe sposoby będzie nam udowadniał, że nowa metoda jest gorsza od poprzedniej. Jeśli tylko zobaczy w pobliżu linii Inżyniera Procesu ze stoperem w ręku – będzie pracował wolniej. Przy okazji audytu jakościowego – będzie popełniał błędy. Czasami coś upuści na podłogę. Innym razem odstawi nie tam, gdzie trzeba.

Niech Ci od 5S też wiedzą, że to zły pomysł jest, tak to wszystko wbrew nam zmieniać!

W ostateczności wyciągnie najgroźniejszą broń czyli BHP – zakwestionuje szerokość przejść, odległość między maszynami, rozmieszczenie pojemników – wykaże szereg zagrożeń, które uniemożliwiają pracę nową metodą. Słowem – nic nie będzie działało tak, jak powinno. A już na pewno nie tak, jak byśmy sobie tego życzyli.

W krótkim czasie zorientujemy się, że stoimy przed ścianą nie do pokonania. Trzeba rozmiękczyć ten beton. Dotrzeć do największych oponentów, zmusić ich albo przekonać. Z tym, że przymus może przynieść skutek przeciwny, niż oczekujemy.

Oswajanie ze zmianą

Przede wszystkim, powinniśmy działać jawnie i otwarcie. Zmiana nie może spadać na pracowników jak grom z jasnego nieba. A tym bardziej nie powinni zastawać zmiany już wdrożonej (np. przez weekend) bez wcześniejszej informacji o tym, co zamierzamy. Możemy przecież przygotować zespół linii na to, co ich czeka.

Dobrym rozwiązaniem jest zastosowanie tablicy projektowej (najlepiej jak najbliżej miejsca, gdzie zmiany będą wprowadzane), na której umieścimy niezbędne informacje. Przede wszystkim członków zespołu projektowego, z imienia i nazwiska. Tak, aby każdy był łatwo rozpoznawalny. Niepotrzebne już będą domysły i zastanawianie się, kto i po co tak często zagląda na linię produkcyjną. Ponadto powinien się tam znaleźć plan wdrożenia ze wszystkimi zaplanowanymi działaniami i terminami.

Tablica taka ma służyć nie tylko zespołowi projektowemu, ale także operatorom, których dotyczy. Każda ze zmian produkcyjnych powinna zostać zapoznana z tym, co będzie u nich realizowane. Należy też dać im możliwość wypowiedzenia się na ten temat. Możemy też zaplanować miejsce, gdzie pracownicy wpiszą swoje uwagi . Może to być mała tablica suchościeralna, flipchart czy zwykła kartka A4 przypięta do tablicy. Ważne jest, aby każdy wpisany punkt i każde zadane pytanie otrzymały odpowiedź wraz z uzasadnieniem. Absolutnie unikamy odpowiedzi typu „nie, bo nie” czy też „będzie tak, bo tak zostało zdecydowane”.

Wciąganie w proces

Najlepszą metodą na wciągnięcie pracowników w proces zmian jest danie im możliwości wpływania na ostateczny kształt stanowiska czy metody pracy. Chcemy zmienić układ maszyn w danym gnieździe? Zaprośmy do dyskusji jego pracowników. Nawet, jeśli mamy w głowie (lub na papierze) własną koncepcję, która chcemy wdrożyć.

Po pierwsze, może się okazać, że ma ona słabe punkty – a kto lepiej niż pracownicy liniowi jest nam w stanie je wykazać? Po drugie, na tym etapie jest miejsce na dyskusję i „przekonanie nieprzekonanych”. Istnieje oczywiście granica, na której przekroczenie nie możemy sobie pozwolić – poddalibyśmy wtedy nasze całe wdrożenie. Dyskusja nie może być tak do końca demokratyczna, bo wtedy prawie zawsze zostalibyśmy przegłosowani.

Poza zdeklarowanymi przeciwnikami wśród pracowników znajdują się zwykle tacy, którym nowe pomysły się podobają. Są to osoby otwarte na zmiany, chcące nauczyć się czegoś nowego, zainteresowane rozwojem, własnym jak i firmy – będą naszymi najlepszymi sojusznikami. Potrzebujemy ich wyłowić i zaangażować po naszej stronie.

Najlepiej włączyć jedną czy dwie osoby do zespołu projektowego (idealnie po jednej z każdej zmiany produkcyjnej). Będziemy wtedy mieli swoich emisariuszy pośród operatorów produkcji, którzy będą pośredniczyć pomiędzy zespołem projektowym, a zespołem produkcyjnym.

Budowa zaangażowania

Co spowoduje, że pracownikom linii produkcyjnej będzie się bardziej „chciało”? Najlepiej zapytać ich samych… ale odpowiedź jest (prawie) zawsze taka sama: pieniądze! No tak, ale przecież nie chcemy płacić za zaangażowanie! Wynagradzamy pracowników za pracę, zgodnie z umową jaką podpisali – czy to nie wystarczy?

Nie wystarczy! Najsłabszym elementem stawki godzinowej albo miesięcznej w umowach pracowniczych jest to, że jest to praktycznie jedyny element, który wprost wiąże wynagrodzenie pracownika z efektem jego pracy. A czego wymaga taka umowa? „Bycia w pracy” przez określoną liczbę godzin w miesiącu – za to już należy się wynagrodzenie.

I nawet, jeśli w umowie powołujemy się na regulaminy, procedury i instrukcje, to pracownik ma w głowie zakodowane: „za co” oraz „ile” dostanie dziesiątego. Dlatego najlepszym motywatorem nisko wynagradzanych pracowników zawsze będzie pieniądz.

Może to być premia miesięczna, ale oparta na czymś więcej, niż tylko sama praca na tzw. akord. Płacenie wyłącznie za produktywność jest bronią obosieczną. Wskaźnik ten na pewno wzrośnie, wraz z premiami pracowników, ale pociągnie za sobą brakowość wewnętrzną oraz reklamacje klientów.

Idealnym rozwiązaniem jest wprowadzenie systemu sugestii pracowniczych (zwanych kiedyś wnioskami racjonalizatorskimi), za które pracownicy otrzymują określone kwoty. Jeżeli stworzymy system, w którym pracownicy sami będą źródłem zmian w procesach, to tym łatwiej przyjdzie im zaakceptować zmiany pochodzące „z góry”.

Ewolucja zamiast rewolucji

Wygląda na to, że nasze nowe wdrożenie, po wielu dyskusjach i kilku drobnych modyfikacjach, z sukcesem zostało wprowadzone w życie. Pracownicy produkcji, najtrudniejsza materia, zostali przekonani i stosują się do nowych wytycznych. Zespół projektowy odtrąbił sukces a słupki wyników zaczynają w końcu piąć się w górę. Brawo!

Nie wystarczy jednak raz na jakiś czas przeprowadzić rewolucję i przenieść firmę na wyższy poziom efektywności czy jakości. Efekt rewolucji szybko przeminie, a świat konkurencji znowu zacznie nam uciekać. Musimy zmieniać się codziennie, raz bardziej, raz mniej, ale ciągle.

Jeżeli chcemy skutecznie pracować ze współczesnymi narzędziami i metodami (leanowymi, zarządczymi, jakościowymi, itd.), musimy zmienić kulturę pracy w całej organizacji. Przede wszystkim musimy nauczyć się życia w permanentnej zmianie. Tak – ciągłej zmianie.

Każdy pracownik powinien zdawać sobie sprawę, że to, co i jak robi dzisiaj, już następnego dnia może ulec zmianie. Jeżeli będzie miał tego świadomość, a każdą zmianę dobrze zakomunikujemy i z głową wprowadzimy w życie, to zwiększymy swoje szanse na powodzenie w każdym kolejnym wdrożeniu.

Powyższy artykuł ukazał się także drukiem w dwumiesięczniku „Production Manager”, nr 4(4) sierpień-wrzesień 2016.

© Wszystkie materiały zamieszczone na leanjestdlaludzi.pl (teksty, ilustracje, układ graficzny, kod źródłowy strony, itd.), o ile nie zaznaczono inaczej, są wyłączną własnością autora strony.
Wykorzystanie bez pisemnej zgody zabronione.