STRATEGIA LEAN czyli kultura uczenia się!

W LEAN chodzi o to, aby się uczyć i aby działać - o uczenie przez działanie. Chodzi o rozwiązywanie problemów. Chodzi także o to, aby zawsze na pierwszym miejscu stawiać klienta - i tylko klienta. A pełne zrozumienie potencjału LEAN wymaga zmiany spojrzenia na zasoby, cele biznesowe, a nawet własne potrzeby i pragnienia.

LEAN to identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa, nawet początkujący adept tej sztuki wyrecytuje tę regułkę o każdej porze dnia i nocy. W ujęciu narzędziowy, przyziemnym, codziennym, tym najbardziej rozpowszechnionym tak właśnie rozumiane jest to pojęcie. Ale czy na pewno dobrze postrzegamy to, co wyewoluowało już dziesiątki lat temu w Toyocie, a świat nazwał później LEAN?

Samuel Obara, który Toyota Production System wdrażał w zakładach Toyoty w Japonii, Brazylii, Wenezueli i USA twierdzi, że „widzimy tylko to, co widać”. Obrazował tę myśl drzewem, na którego konarach i gałęziach widać namacalne elementy TPSu, nazywając je WYSIWYG (what you see is what you get). W niewidocznych na co dzień korzeniach drzewa ukrył zaś SWGIAROMTYDS (sometimes what you get is a result of many things you don’t see) i nazwał DNA Toyoty.

Z kolei Tracey i Ernie Richardson twierdzą, że „Toyota opiera się na dwóch filarach: na dyscyplinie podążania ścieżką ciągłego rozwiązywania problemów i samodoskonalenia oraz na poczuciu odpowiedzialności wobec standardów pracy, innych pracowników, celów firmy oraz doświadczenia klienta”. Standaryzacja i rozwiązywanie problemów to podstawa funkcjonowania w środowisku Toyoty.

Dlaczego próby wprowadzania rozwiązań rodem z Toyoty w większości kończą się niepowodzeniem? Może, naśladując niejako mechanicznie pewne rozwiązania, wdrażając metody i narzędzia bez zrozumienia ich rzeczywistego sensu istnienia tylko nieudolnie odtwarzamy to, co widzimy? A może…

…w LEAN wcale nie chodzi o identyfikację i eliminację marnotrawstwa!

Michael Ballé, Daniel Jones, Jacques Chaize oraz Orest Fiume twierdzą, że LEAN TO STRATEGIA polegająca na pozyskiwaniu wiedzy i rozwoju pracowników w celu budowania przewagi konkurencyjnej firmy. To zdolność organizacji do adaptacji do zmieniających się warunków otoczenia (nowe, konkurencyjne technologie) oraz zmieniających się wymagań klientów.

„W LEAN nie chodzi o to, aby tymczasowo podrasować wartość sprzedażową firmy, ale o to, aby znacznie podnieść wartość przedsiębiorstwa poprzez radykalne zwiększenie jego zdolności do wypracowywania z czasem coraz większej wartości”.

Autorzy opisują rozwijające się organizacje, które dopada z czasem „choroba dużych firm”:

  • robotyczne skupienie na procesie – a gdzie w tym interes klienta?
  • silosy – a gdzie się podziała praca zespołowa?
  • deprecjonowanie kapitału ludzkiego –  a rozwój pracowników?
  • myślenie „brązowego oceanu” – jest dobrze, to po co zmieniać?

Dokąd to prowadzi? Niekontrolowany rozwój tej choroby kończy się śmiercią firmy! LEAN stawia sobie za cel z tą chorobą walczyć, aby znaleźć nowe, bardziej innowacyjne metody napędzania dalszego wzrostu firm. Jego istota to przyswajanie sobie nowych metod myślenia i postępowania, dzięki którym można będzie inaczej spojrzeć na rzeczywistość biznesową i szukać nowych, innowacyjnych metod rozwiązywania problemów – wspólnie z pracownikami, a nie przeciwko nim.

Zamiast kopiować metody i narzędzia znane z TPS autorzy zalecają spojrzeć na podejście LEAN niejako „od środka”. Nie dążyć do „wyszczuplania ” swoich organizacji, ale zaszczepiać w nich LEANowe myślenie. Zarówno na płaszczyźnie indywidualnej każdego pracownika, jak i model działania w rzeczywistości biznesowej.

LEAN to sposób myślenia, to strategia biznesowa

Jak Toyota zaspokaja potrzeby swoich klientów? Poprzez sumienne doskonalenie ludzi – wszystkich i każdego dnia! Oferta dla jej klientów może być coraz lepsza dzięki motywacji pracowników do stopniowego doskonalenia swojej pracy. A także dzięki ewolucji organizacji we właściwym kierunku. Rentowność firmy wzrasta zaś dzięki lepszemu wykorzystaniu kapitału (just-in-time, niezakłócony przepływ, dobrze za pierwszym razem). Sprawnie działający system stwarza także warunki do szybszego (i tańszego!) rozwoju produktu i poszerzania oferty.

Wdrożenie podejścia LEAN jako codziennej praktyki stosowanej na wszystkich poziomach organizacji prowadzi do wzrostu jej odporności na czynniki zewnętrzne i zwiększa zdolności przystosowawcze do zmiennych warunków rynkowych. Celem strategii LEAN jest zdobywanie umiejętności rozwiązywania rzeczywistych problemów i unikania rozwiązań, które charakteryzują się marnotrawstwem.

Stosując takie ujęcie, autorzy stawiają w zupełnie nowym świetle sposoby i zasadność stosowania LEANowych metod i narzędzi. Model funkcjonowania firmy, jaki przedstawiają, kładzie nacisk na jej relacje z klientami, ale także między pracownikami a ich pracą. A że relacje te są dynamiczne, takie też muszą być metody zarządzania nimi – oparte w głównej mierze na ciągłym rozwiązywaniu pojawiających się problemów, zdobywaniu nowej wiedzy oraz stosowaniu rozwiązań optymalnych w danej chwili.

„STRATEGIA LEAN. Kultura uczenia się kluczem do budowania przewagi konkurencyjnej” to zdecydowanie nie jest podręcznik wdrażania LEAN. To dużo więcej, niż opis narzędzi i metod. To szczegółowy objaśnienie kompleksowej strategii opartej na ciągłym rozwoju, zarówno procesów, jak i pracowników. I to właśnie ROZWÓJ JEST CELEM STRATEGICZNYM. Korzyści z niego wynikające uzyskujemy niejako przy okazji.

Moment! Czy my to już gdzieś słyszeliśmy?

„Toyota rozwija ludzi,
którzy, tak się składa,
budują samochody”

Dokładnie tak. A teraz mamy to wyłożone krok po kroku. W polskim wydaniu. Nic, tylko czytać i stosować!

tytuł: „STRATEGIA LEAN. Kultura uczenia się kluczem do budowania przewagi konkurencyjnej”.
autor: Michael Ballé, Daniel Jones, Jacques Chaize, Orest Fiume
wydawca: MT Biznes Sp. z o. o.
rok wydania: 2012