PODCAST: Jak struktura liderska wpływa na sukces w LEAN?

"Czy uważasz, że budowa struktury liderskiej czyli powołanie Liderów na produkcji jest jednym z elementów powodzenia wdrożenia Lean? W małych i średnich firmach często widuję sytuację, gdy pod 1 Kierownikiem jest bezpośrednio 20-30 a bywało że i 50 pracowników. Wydaje się, że w takich organizacjach o wiele trudniej idzie wdrażanie zmiany, Lean itp."

Dziś odpowiadam na maila Łukasza, który pyta mnie o to czy „powołanie Liderów na produkcji jest jednym z elementów powodzenia wdrożenia Lean?” Co napisał w swojej wiadomości?

„Czy uważasz, że budowa struktury liderskiej czyli powołanie Liderów na produkcji jest jednym z elementów powodzenia wdrożenia Lean?

W dużych firmach automotive jasnym jest, że mamy team leadera, który ma pod sobą np. 5-8 osób i ma może każdemu poświęcić czas, zająć się rozwijaniem 5S, pomysłami, szkoleniem itp. Z kolei jego szef czyli Mistrz współpracuje z 5 liderami i również ma możliwość pochylić się i rozwijać każdego z nich itd…

W małych i średnich firmach często widuję sytuację, gdy pod 1 Kierownikiem jest bezpośrednio 20-30 a bywało że i 50 pracowników. Lean Manager (jeśli jest) także musi pracować bezpośrednio z pojedynczymi operatorami co utrudnia zarządzanie wdrażaniem z perspektywy całej organizacji.

Wydaje się, że w takich organizacjach o wiele trudniej idzie wdrażanie zmiany, Lean itp.”

Posłuchaj… albo przeczytaj poniżej!


Podcast „Lean jest dla ludzi” dostępny jest na Spreaker, Spotify, Apple Podcast i innych platformach znajdź, zasubskrybuj i słuchaj co tydzień nowego odcinka.


Hmmm… Chciałoby się powiedzieć, że odpowiedź na to pytanie ukryta jest… w pytaniu!

Łukasz, sam wymieniłeś wady dużego zespołu i zalety małego. Są to spostrzeżenia, z którymi trudno się nie zgodzić podpisuję się pod nimi obiema rękami! I dopowiem coś z mojego doświadczenia, z firmy, w której pracowałem wiele lat temu.

Zostałem Kierownikiem w Dziale Produkcji, który liczył sobie około 240 pracowników. Co ciekawe, struktura organizacyjna (a właściwi jej brak!) wyglądała tak, że… wszystkimi zarządzał osobiście mój poprzednik.

Jak to wyglądało? Starał się, i to bardzo, dotrzeć do każdego z pracowników i, aby tego dokonać, swój dzień rozpoczynał od porannego obchodu, podczas którego witał się z wszystkimi pracownikami.

Rozmawiał z każdym z osobna, na jego stanowisku pracy, do każdego podchodził, pytał co słychać, podawał dłoń (dorobił się nawet ksywy Pan Rączka) i wcale nie było to złośliwe, ponieważ pracownicy bardzo go lubili… ale…

Kłopot polegał na tym, jak sam zauważyłeś, że… liderowi, który ma pod sobą 20 czy 30 osób trudno znaleźć czas na to, aby każdemu poświecić uwagę i jeszcze w tym samym czasie wykonywać własne obowiązki liderskie – raz cierpi jedno, a raz drugie…

Podobnie było i w tym przypadku: tutaj na dziennej zmianie, jednej z 4 pracujących w całym systemie było obecnych 60-70 pracowników. Teraz wyobraźmy sobie, że z każdym z nich spędzamy 2-3 minut. Plus doliczmy choćby po jednej minucie na przejście ze stanowiska na stanowisko. Szybkie obliczenia i mamy…

180-280 minut… czyli 3 do prawie 5 godzin dziennie! I ten szef to robił, dzień w dzień przebywał tyle czasu na produkcji… Ale nie należy tego mylić z byciem w GEMBA. On w tym czasie wprawdzie podejmował mnóstwo drobnych decyzji, ale niestety, nie panował nad całością… Miał dobre serce do ludzi ale pokonała go…

ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA

…czyli liczba bezpośrednich podwładnych. Nie należy jej mylić z ZASIĘGIEM KIEROWANIA, który obejmuje wszystkich bezpośrednich i pośrednich podwładnych.

Większość badaczy teorii organizacji skłania się ku posiadaniu 5-7 bezpośrednich podwładnych stąd wziął się rozmiar praktykowany w organizacjach produkcyjnych.

Choć dla zespołów pracowników poza produkcją, na przykład w biurach, może on sięgać nawet 15 osób, co wiąże się z większą samodzielnością podwładnych.

Zbyt duża rozpiętość kierowania prowadzi do zakłóceń w pracy organizacji, ponieważ przełożony nie może właściwie wywiązać się ze swoich obowiązków.

Z kolei, kiedy rozpiętość kierowania jest zbyt mała, to organizacja pracuje sprawnie, ale… możliwości lidera takiego zespołu nie są w pełni wykorzystywane. To znana nam z LEAN ósma MUDA czyli…

Niewykorzystany potencjał!

Wracając do Twojego pytania…. Czy wdrożenie struktury Liderskiej jest jednym z warunków sukcesu w Lean?

Zasada nr 9 z „Drogi Toyoty” mówi nam, aby:

Wychowywać liderów,
którzy gruntownie rozumieją pracę,
żyją ogólną koncepcją firmy
i nauczają innych.

Aby mogli to robić, trzeba stworzyć im taką możliwość. A jedną z nich jest odpowiednia struktura organizacyjna. Taka, w której w pełni wykorzystają swój potencjał.

Czy warto więc tworzyć strukturę Liderską?

Absolutnie tak! Ja sam, obejmując stery we wspomnianej wcześniej organizacji, pierwsze, co zrobiłem, to reorganizacja struktury na taką, która umożliwiła mi efektywną pracę z całym zespołem produkcyjnym.

I była to właśnie struktura Liderska z 7-8 pracownikami w zespole.

Co i Tobie, Łukasz polecam!

Trzymam za Ciebie kciuki i życzę powodzenia!