KLĘSKA URODZAJU czy BRAK STRATEGII?

Marketing i sprzedaż działają fantastycznie, ale produkcja i montaż u klienta nie dają rady! Brak synchronizacji pomiędzy poszczególnymi elementami strumienia dodawania wartości plus "zaprogramowane parcie na wynik" w niektórych z nich to prosty przepis na samospełniającą się katastrofę. Jak temu zapobiec?


To jest gościnny wpis, którego autorem jest Grzegorz Golaś, który od ponad 10 lat zbiera doświadczenie w wizualnym zarządzaniu procesami, lean manufacturing oraz kształtowaniu kultury organizacji. Z połączenia jego pasji i doświadczeń narodził się projekt KanriSoft z ambicją zrewolucjonizowania sposobu zarządzania procesami produkcyjnymi. Więcej informacji o Grzegorzu zamieszczam pod artykułem. A teraz zapraszam do lektury, naprawdę warto!


Skąd przyszliśmy i dokąd zmierzamy czyli dlaczego powstał ten artykuł?

Podczas jednej z sesji Q&A kursu Masterclass LEAN EXPERT, którego mam przyjemność być uczestnikiem, wywiązała się ciekawa dyskusja. Od rozmowy o „mamy to, tamto i siamto i co jeszcze moglibyśmy sobie wdrożyć”, doszliśmy do rozmowy o zapychającym się kalendarzu montaży i problemach w zarządzeniu tą sytuacją.

Jest to dla mnie o tyle ciekawe zagadnienie, że z podobnym problemem mierzymy się w jednej ze spółek jakimi zarządzam. Dlatego postanowiłem spisać moje pomysły w formie krótkiej notatki, którą przed umieszczeniem na grupie, postanowiłem dać do konsultacji Krzysztofowi Dobrowolskiemu, twórcy i prowadzącemu ten inspirujący kurs.

Po lekturze, Krzysiek zaproponował mi stworzenie z tego artykułu na bloga. Nie zastanawiając się specjalnie długo przyjąłem wyzwanie, za co chciałbym niniejszym serdecznie podziękować, a Wam oddać w ręce moje wypociny. Mam nadzieję, że okażą się dla Was przydatne.

W niniejszym artykule przedstawię krótko to, jak myślę o tym problemie i jak planuję go rozwiązać w mojej organizacji. Postaram się nie wchodzić głęboko w szczegóły, aby zachować uniwersalny charakter tekstu.

Wyzwanie: SEZONOWOŚĆ i NIERÓWNOMIERNOŚĆ zleceń

No dobra dość już tych wstępów, przejdźmy do „mięcha”. Z czym zatem się mierzymy? Nie mam odpowiedniej wiedzy o wszystkich niuansach działania organizacji, z której pochodzi pierwotne pytanie, pozwolę więc sobie załatać te luki w wiedzy informacjami pochodzącymi z mojej spółki o podobnych problemach.

Sytuację biznesową można opisać następująco. Firma produkuje a następnie montuje swoje wyroby u klienta. Zespół montażystów rekrutuje się spośród pracowników produkcji, co wydaje się mieć uzasadnienie ekonomiczne, ponieważ sezonowość i nierównomierność zleceń czynią utrzymywanie osobnej ekipy montażowej niezasadnym.

Niezależnie, czy zasób jest współdzielony, czy wyodrębniony, kalendarz montaży stanowi sam w sobie poważny problem. Jeśli współdzielimy taki zespół, to zarządzanie jest nieco bardziej skomplikowane bo wyjazd na montaż obniża moce produkcji, jeśli wydzielimy go będzie nieco łatwiej, ale problem do rozwiązania jest ten sam.

Spójrzmy na to z perspektywy całej organizacji: ANALIZA STRATEGICZNA

Jak zatem rozwiązać ten problem? Można próbować różnych narzędzi i metod lokalnej optymalizacji, ja jednak jestem zwolennikiem bardziej systemowych rozwiązań. Spróbujmy zatem popatrzeć z perspektywy całej organizacji.

Zacznijmy zatem od fundamentów. W szerokim ujęciu, organizacja powinna zastanowić się nad kilkoma kluczowymi aspektami i określić swoje:

MISJĘ – dalekosiężną ideę nadającą sens istnienia organizacji. Misja powinna być czymś uniwersalnym, pierwotną potrzebą, która nie podlega zmianom wraz z upływem czasu. Przykładem takiej misji może być Disney, który określił ją jako „dostarczanie ludziom rozrywki”. Niezależnie jakimi środkami, robiąc kreskówki, komiksy, filmy, gry, zabawki Disney realizuje swoją misję pomimo zmieniających się czasów.

WARTOŚCI – zbiór głęboko wyznawanych wartości, w oparciu o które, organizacja chce realizować swoją misję. To właśnie tu można znaleźć odpowiedzi na kluczowe pytania o to jak postąpić kiedy pojawia się jakaś wątpliwość.

WIZJĘ – dostosowane do obecnych realiów i spójne z wartościami wyobrażenie o tym, w jakim kierunku i jakimi środkami organizacja powinna się rozwijać na przestrzeni najbliższych kilkudziesięciu lat.

STRATEGIĘ – oparty na analizie rynku i trendów, plan działania określający najważniejsze do osiągnięcia cele w perspektywie kilku najbliższych lat.

OPERACJE – czyli wynikający z przyjętej strategii sposób zarządzania i organizacji procesów pozwalający realizować strategię.

Jak wygląda nasz problem w UJĘCIU STRATEGICZNYM?

Po co ta lista z poprzedniego punktu? Aby przypomnieć sobie, że strategia to wcale nie pierwsze i nie najważniejsze ogniwo w organizacji.

Szukając przyczyny problemu warto pójść drogą od ogółu do szczegółu, co pozwala zobaczyć przyczynę problemu, która często nie powstaje wcale na tym samym poziomie, na którym widoczne są skutki.

Zapchany kalendarz wydaje się być problemem operacyjnym, jednak może on powstać na dużo wcześniejszym etapie jak np. strategii, wizji czy wartości. Omawiany przypadek, w mojej optyce, właśnie do takich się zalicza.

Popatrzmy na strumień wartości. Wygląda on w tym przypadku następująco:

marketing > sprzedaż > produkcja > montaż

Kolejne procesy są wprost ze sobą powiązane i każdy kolejny jest klientem poprzedniego. Marketing tworzy leady, które następnie sprzedaż konwertuje na deale czyli zlecenia produkcyjne, te konwertowane są w procesie produkcji na wyroby, które następnie proces montażu przekształca w zrealizowane zamówienia czyli w pieniądze dla organizacji.

Dwa pierwsze procesy nie tworzą co prawda wartości, jednak są bezpośrednimi dostawcami dla procesu głównego, dlatego warto je uwzględnić w analizie. Warto dlatego, że stawiam hipotezę, że to właśnie tam powstaje cały galimatias. Przynajmniej operacyjnie.

A co na to powie LEANOowiec?

Gdy popatrzymy na strumień wartości łatwo jest zdiagnozować problem „na oko”. Wystarczy popatrzeć na KPI każdego z ogniw, by zrozumieć, że w ujęciu Lean nie stanowią one wcale jednego strumienia i będą się wzajemnie kanibalizować, bo brakuje między nimi połączenia.

Za co nagradzamy zazwyczaj marketing? Za generowanie leadów, za ilość wejść na stronę www, za liczbę interakcji w mediach społecznościowych, czas spędzany w witrynie i inne wskaźniki, które z perspektywy produkcji są bezwartościowe i nie mają z nią nic wspólnego.

Podobnie jest ze sprzedażą. Nagradzamy jej ilość, często zapominając, że pozyskanie dodatkowych zleceń przy już 100% obłożeniu mija się zwyczajnie z celem, bo sprzedajemy wtedy nasze problemy zamiast naszych wyrobów czy usług.

Patrząc więc na przedstawioną sytuację z pespektywy Lean Management widzimy kilka procesów, które są ustawione jeden za drugim, ale nic ich nie łączy. Jak piłkarzy na ilustracji poniżej: wyobraźmy sobie, że każdy członek drużyny jest zamknięty w namiocie i nie ma oglądu całej sytuacji:

Każdy piłkarz jest wewnątrz małego namiotu. Wszyscy widzą wnętrza swoich namiotów, nikt nie widzi boiska, nikt nie zna stanu gry.

Aby stworzyć połączenie zacznijmy od analizy Lead Time. Marketing operuje raczej kwartałami w swoich działaniach. Kampanię trzeba zaplanować, wykreować, zrealizować i „łowić” leady, które konwertują w różnym tempie z różnych źródeł. Dział sprzedaży operuje perspektywą od miesięcy do tygodni, kiedy to musi dokonać wszystkich koniecznych ustaleń, dopasować ofertę, dopasować się do harmonogramu klienta itp.

Na koniec jest produkcja, która jest mimowolnym beneficjentem wcześniejszych działań, operuje raczej odcinkami od tygodni do dni a jej harmonogram jest wciąż „dociskany” napływającymi zamówieniami. Przy tak poważnych różnicach w Lead Time, leanowcowi nie pozostaje nic innego jak założyć pomiędzy procesami, jak to określa Krzysiek, „protezy”, czyli bufor i kanban.

Popatrzmy dalej, niż widać z perspektywy LEAN

Perspektywa Lean Management pozwoliła nam zrozumieć gdzie powstaje nieregularność w procesie, ale wciąż nie daje nam odpowiedzi na pytanie dlaczego tak się dzieje. I tu właśnie musimy odwołać się do misji, wizji i wartości.

Domyślam się, że przyczyną problemu jest zwyczajne „parcie na wynik” w działach sprzedaży i marketingu. Ale przecież ktoś, w oparciu o coś, takie a nie inne wskaźniki tym działom wyznaczył. To, że ludzie dają z siebie wszystko, aby ów „wynik” osiągnąć, jest zupełnie naturalne. Ważne zatem aby wskazać im wskaźniki, pomagające nam realizować strategię i wszyscy będą szczęśliwi.

Strategia powstaje, jak wspomniałem wcześniej, po przefiltrowaniu wizji przez wartości. Wróćmy na chwilę do przykładu Disneya aby zobrazować co mam na myśli. Jeśli moją misją jest „dostarczanie ludziom rozrywki”, a czasy mamy takie, że najlepiej jest zrobić to w oparciu o nowe media (wizja), to powinienem postawić na budowę cyfrowej platformy streamingowej i wypełnienie jej atrakcyjną treścią. Stawiam więc i wypełniam.

Gdybym w moim myśleniu ograniczył się jedynie do tych dwóch elementów czyli misji i wizji, to mógłbym wypełnić moją platformę w całości treściami dla dorosłych, bo przecież dostarczają ludziom rozrywki i świetnie się sprzedają. Jednak platforma Disneya zawiera diametralnie inne treści. Widocznie ktoś rzucił okiem na wartości.

Wróćmy zatem do naszego przykładu. Jeśli w moim systemie wartości zapisałem „klientocentryzm” i kluczową wynikającą z tego faktu zasadą jest Just-In-Time, to oczywiste powinno być, że nie maksymalizacja wyniku sprzedaży ale zapewnienie JIT właśnie powinno być moją główną troską i każde skalowanie biznesu powinno odbywać się w taki sposób aby JIT się nie pogorszył, a w konsekwencji działań poprawił się.

Jeśli moją strategią jest agresywna ekspansja, wtedy zapchany kalendarz produkcji nie powinien stanowić dla mnie zmartwienia. Należy więc najpierw zapewnić spójność pomiędzy strategią a oczekiwaniami od strumienia wartości, potem zaś można przystąpić do rozwiązywania problemu. Grunt aby przyjęte rozwiązanie było zgodne ze strategią, a strategia z wizją i wartościami.

A co na to TEORIA OGRANICZEŃ?

Wróćmy zatem do dalszej analizy problemu. Wiemy już, że musimy połączyć procesy, pytanie brzmi jak dokładnie to zrobić. Jeśli przeanalizujemy naszą sytuację z perspektywy teorii ograniczeń, zobaczymy, że jak w każdym systemie tak i w naszym istnieje ograniczenie, tzw. wąskie gardło.

Zlikwidowanie go, nie spowoduje, że ono zniknie. Inne ogniwo okaże się tym mniej wydajnym, zatem mowa nie tyle o likwidacji wąskich gardeł, a raczej o zarządzaniu nimi. Świadome zarządzanie lokalizacją wąskiego gardła pozwala świetnie kontrolować system, zatem zastanówmy się, gdzie chcielibyśmy, aby w obecnym układzie owo wąskie gardło się znalazło.

Logika podpowiada, że powinna być nim produkcja, gdyż jest zasobem najmniej zwinnym, skaluje się powoli i wymaga to sporych nakładów. Chcemy zatem aby była ona w pełni obłożona zanim zdecydujemy się zainwestować w jej rozbudowę. Działy sprzedaży czy marketingu łatwiej jest skalować, zatem powinny one dostosować swoje tempo pracy do wąskiego gardła.

Zgodnie z TOC, algorytm postępowania składa się z pięciu kroków:

1. Zidentyfikuj wąskie gardło (to już osiągnęliśmy, chcemy, aby była nim produkcja)

2. Chroń wąskie gardło (zbuduj przed nim bufor, który pozwoli zapewnić mu stałe, maksymalne obłożenie),

3. Wyzyskaj wąskie gardło (obłóż wąskie gardło tak, by pracowało ciągle ze swoją maksymalną wydajnością),

4. Zwiększ przerób wąskiego gardła (dopiero kiedy bufor jest wypełniony i wąskie gardło nie nadąża go opróżniać i bufor zaczyna rosnąć, można podjąć decyzję o poszerzeniu wąskiego gardła)

5. Powtórz poprzednie kroki

Widzimy już zatem, co należy zrobić. Przede wszystkim zmienić sposób nagradzania zarówno sprzedaży jak i marketingu, zacząć premiować regularność i jednolite obłożenie produkcji zamiast zdobywania nadmiarowej liczby zleceń.

Powinniśmy zapobiegać sezonowości i okresowym przeciążeniom i starać się wypełnić kalendarz równomiernie stosując różne zabiegi takie jak polityka zmiennej ceny (sezonowe promocje, premiowanie długoterminowych kontraktów itp.). Dobrym pomysłem jest zaproszenie na spotkania shopfloor’owe pracowników działu sprzedaży i marketingu oraz wspólne z nimi planowanie działań.

Pomiędzy procesami powinny znaleźć się bufory: leadów dla sprzedaży, oraz zleceń dla produkcji. Ustalone w tych buforach poziomy alarmowe pozwolą synchronizować tempo pracy poszczególnych działów i dopasować je do możliwości produkcji. Ustalenie tych poziomów zajmie nieco czasu, wymaga wielu iteracji i pomiarów jednak nagroda warta jest wysiłku.

Jesteśmy w domu: SKALUJEMY SYSTEM

Dopiero po przeprowadzeniu wcześniejszych kroków, można mówić o stworzeniu pewnego systemu połączonych ze sobą i wzajemnie synchronizujących się procesów. To właściwy moment na podjęcie decyzji o skalowaniu produkcji.

Jeśli w procesach marketingu i sprzedaży przeprowadzimy pomiary konwersji lejka przez pryzmat różnych kanałów i grup klientów, będziemy w stanie zbudować model skalowania sprzedaży, czyli stan w którym excel będzie potrafił dać precyzyjną odpowiedź na pytanie „jeśli zwiększę nakłady na sprzedaż i marketing o X zł, to uzyskam poprawę wyniku sprzedaży o Y zł na przestrzeni Z dni”. Weryfikacja tej hipotezy pozwoli stwierdzić „znamy nasz model skalowania sprzedaży”. I teraz już naprawdę „jesteśmy w domu”.

Zgodnie z przyjętą strategią, w oparciu o model skalowania sprzedaży, będziemy w stanie przewidzieć wpływ podejmowanych działań na kalendarz produkcji. Teraz już możemy skalować biznes bez obaw o klientów, terminy czy jakość.

Obliczając wydatki inwestycyjne na zwiększenie mocy produkcyjnych, możemy też łatwo określić kwotę oraz czas potrzebne na to, aby taką wzmocnioną produkcję znów „obłożyć pod korek”, potrafimy wyliczyć spodziewaną marżę a także okres zwrotu z inwestycji, czyli jesteśmy przygotowani do długoterminowego skalowania organizacji.

A więc: LEAN czy TOC?

Mam nadzieję, że ten artykuł pozwoli Wam zastanowić się nie tylko nad tym jednym, przedstawionym problemem, ale pokaże też jak wykorzystać Lean czy TOC w połączeniu z analizą strategiczną do projektowania rozwiązań problemów w taki sposób aby wspierały one całą organizację.

Zawsze warto odwoływać się do szerokiej perspektywy i szukać przyczyn problemów w całym systemie a nie tylko tam gdzie widoczne są skutki. Mam nadzieję, że przytoczony przykład dobrze to ilustruje. Dzięki jeszcze raz Krzysztof za zachętę do napisania dłuższej formy.

Jeśli zainteresował Cię ten artykuł i chciałbyś ze mną porozmawiać, napisz na grzegorz@kanrisoft.eu.


Kim jest autor?

Grzegorz Golaś – założyciel i CEO Kanri Soft.

Z branżą produkcyjną związany od 15 lat. Doświadczenie zdobywał jako inżynier procesu produkcyjnego w branży automotive, w kolejnych latach jako CEO prowadził i rozwijał drukarnię DPI, z której narodziła się marka Tagatic produkująca narzędzia i świadcząca usługi doradcze w zakresie zarządzania wizualnego procesami produkcyjnymi.

Następnie jako konsultant Tagatic przez niemal 10 lat zgłębiał praktyczne aspekty lean management koncentrując się na wizualizacji danych i shopfloor management. Przeprowadził setki projektów zarówno w niewielkich, lokalnych firmach jak i ogromnych międzynarodowych korporacjach.

Odwiedzając kolejne hale produkcyjne i rozmawiając z pracownikami bezpośrednio zaangażowanymi w proces a także ich managerami różnych szczebli, opracował koncepcję systemu cyfrowego zarządzania procesem produkcyjnym Kanri Soft, który obecnie tworzy i rozwija.