LEAN, a kompetencje przyszłości

Kultura Lean jako doskonały fundament pod transformację cyfrową – jak mind-set pracowników, samorozwój, autonomia pracowników + narzędzia pozwalają optymalizować procesy i lepiej wdrażać technologie we współczesnych fabrykach.

Czwarta rewolucja przemysłowa, zwana potocznie Przemysłem 4.0, zatacza coraz szersze kręgi. Wkracza w każdą dziedzinę gospodarki, dotyka coraz większą liczbę firm i jej pracowników. Czy jesteśmy na nią przygotowani? Czy znamy i rozumiemy wyzwania, jakie przed nami stoją? Na pierwszy rzut oka wydaje się, że przede wszystkim będziemy inwestowali w automatyzację i robotyzację. Wraz z przyspieszającym rozwojem uczenia maszynowego pojęcie sztucznej inteligencji przestaje być futurologiczną wizją autorów powieści science-fiction. Staje się rzeczywistością na naszych oczach. A wielu z nas ma już z nią do czynienia na co dzień.

Jak może wyglądać nasz dzień w Fabryce 4.0 pisałem w „Przyszłość nadejdzie jutro!”.

Jednak Przemysł 4.0 to nie tylko coboty (roboty współpracujące z człowiekiem ramię w ramię, bez dzielących nas klatek bezpieczeństwa) czy coraz sprawniejsze oprogramowanie maszyn i urządzeń. To także my sami, ludzie, którzy muszą odnaleźć się w tym nowym, coraz bardziej  przyspieszającym środowisku technicznym. Czy jesteśmy na to gotowi? Jak się przygotować i na co? Jakie kwalifikacje pomogą nam dobrze funkcjonować na krawędzi świata cyfrowego i rzeczywistego?

Czy rzeczywiście „Już wkrótce zastąpią nas maszyny?” – posłuchaj podcastu.

Kompetencje przyszłości

Kompetencje przyszłości, których będzie od nas wymagał Przemysł 4.0 nie są wytworem fantazji futurologów. W obliczu eliminacji zawodów wymagających powtarzalnych czynności, które można opisać algorytmami (kasjer, kierowca, operator maszyny produkcyjnej czy telemarketer) potrzebne będzie od nas zdobycie albo wzmocnienie tych umiejętności, które ciągle pozostają poza zasięgiem naszej cyfrowej konkurencji: empatia, inteligencja emocjonalna czy umiejętność pracy w zespole.

W dobie społeczeństwa informacyjnego nieodzowna będzie umiejętność analizy dużych ilości informacji (computational thinking). Praca w szumie informacyjnym, który nas codziennie zalewa, wymaga rozróżniania i filtrowania informacji oraz wybierania tego, co jest w niej rzeczywiście ważne. Niezbędna jest i będzie umiejętność syntetycznej prezentacji zebranych i opracowanych danych. Kluczowym będzie krytyczne myślenie (critical thinking) czyli kwestionowanie status quo, oparte na obiektywnym spojrzeniu na temat i rzetelnym sprawdzaniu źródeł informacji.

W złożonej cyber-fizycznej przestrzeni kompleksowe, ale też elastyczne rozwiązywanie problemów (complex problem solving) stanie się jedną z najbardziej pożądanych kompetencji. Czy kiedyś pozwolimy sztucznej inteligencji zarządzać większością obszarów naszego otoczenia? Z pewnością, jednak umiejętność wnioskowania i podejmowania decyzji (conclusion and decision making) najdłużej pozostanie naszą domeną. Przez zdolność łączenia i wykorzystywania wiedzy z wielu dziedzin, będziemy mogli kontrolować otaczającą nas rzeczywistość.

Tyle na styku człowiek – cyfrowy świat. Z tym zapewne dobrze sobie poradzimy. Kluczem do sukcesu będzie jednak nie budowa i zarządzanie cyber-fizyczną przestrzenią, ale zdolność do sprawnej współpracy między ludźmi. Nie posiadając pracy takiej, jaką znamy dzisiaj, będziemy potrzebowali czegoś zgoła odmiennego, co pojawia się coraz wyraźniej w sferze zarządzania zespołami.

Relacje międzyludzkie

Nadawanie i odnajdywanie sensu w tym, co robimy (sense-making) staje się fundamentalną potrzebą w coraz bardziej świadomych organizacjach. W naszej pracy coraz częściej, zamiast jak? i po co? pytamy dlaczego? Obserwujemy nasilanie się potrzeby odnalezienia odpowiedzi na to pytanie u kolejnych, wstępujących na rynek pracy pokoleń. Aby o tym skutecznie rozmawiać, niezbędna jest umiejętność komunikacji (social intelligence) w prosty i bezpośredni sposób. Do tego dochodzi komunikacja międzykulturowa (cross-cultural competencies), która wyraża się w zdolności do współpracy w środowisku różnych kultur (nie tylko narodowych, ale także religijnych, a przede wszystkim organizacyjnych).

Schodząc niżej, na poziom międzyludzki, niezbędna nam będzie inteligencja emocjonalna (emotional intelligence), rozumiana jako umiejętność komunikacji z człowiekiem na podstawie, nie tylko tego co mówi, ale także, jak się zachowuje i jakie emocje do nas wysyła (język ciała, mimika). Coś, co wydawałoby się proste w bezpośrednich relacjach, staje się niezwykle trudne w pracy zdalnej (patrz: niska efektywność współczesnych telekonferencji). Współpraca na odległość (virtual collaboration) stanie się naszą codziennością. A wydajna praca na odległość, z zaangażowaniem i pełnym uczestnictwem w realizacji celów i zadań zespołu, koniecznością dla sprawnego funkcjonowania na rynku pracy.

Na poziomie indywidualnym, niezbędna nam będzie elastyczność poznawcza (cognitive flexibility). Zdolność do nauki, zdolność do adaptacji w nowych warunkach oraz interdyscyplinarność pozwalająca na pojmowanie i korzystanie z pojęć pochodzących z różnych dyscyplin (nauki, ekonomii, socjologii, itd.). Od wielu lat mówimy o zespołach interdyscyplinarnych, składających się ze specjalistów w poszczególnych dziedzinach. W przyszłości, każdemu z nas potrzebna będzie jednak, nie specjalizacja, ale indywidualna multidyscyplinarność (multidisciplinary approach).

Będziemy dotykać wszystkich dziedzin, informacja będzie dostępna na żądania, a naszym zadaniem będzie synteza właściwych jej elementów w konkretną całość. Aby tego dokonać, potrzebujemy kreatywności (design mindset), czyli umiejętności pracy projektowej, globalnego spojrzenia na całość zadania (co jest przeciwieństwem dzisiejszego wykonywania poszczególnych zadań projektowych przez poszczególnych członków zespołu).

Jak się ma do tego LEAN?

Lean to przede wszystkim sposób myślenia i działania. To sposób organizacji naszych aktywności tak, aby zasoby, którymi dysponujemy  (czas, talenty, materiały, pieniądze i in.)  były jak najbardziej efektywnie wykorzystane dla społeczności, w której działamy (firmy, szkoły, rodziny, grupy znajomych i in.). To także dążenie, by wszelkie podejmowane działania dawały nam satysfakcję z ich rezultatów. To także zespół uniwersalnych kompetencji, które można wykorzystać w każdym środowisku.

„Ta kultura opiera się na dwóch filarach: na dyscyplinie podążania ścieżką ciągłego rozwiązywania problemów i samodoskonalenia oraz na poczuciu odpowiedzialności wobec standardów pracy, innych pracowników, celów firmy oraz doświadczenia klienta”.

To cytat z „Droga Toyoty do angażowania pracowników. Jak zrozumieć i wdrożyć ciągłe doskonalenie w każdej organizacji” autorstwa Tracey Richardson i Ernie Richardson, którzy spędzili ponad 25 lat w strukturach Toyoty, skąd wywodzi się to, co znane jest dziś na świecie pod nazwą LEAN. TPS czyli System Produkcyjny Toyouty (Toyota Production System) niesłusznie utożsamiany jest z zestawem metod i narzędzi służących doskonaleniu procesów. A w zupełnie zdeformowanej formie, jakże często dziś stosowanej, to sposób na cięcie kosztów, w tym etatów(!).

W samej Toyocie słowa LEAN nie usłyszymy wcale. Najbliższym określeniem tego, co my, ludzie zachodu tam zobaczyliśmy i opisaliśmy (a potem przez dziesięciolecia nieudolnie kopiowaliśmy) jest słowo KAIZEN. Ono dziś w naszej świadomości także zostało sprowadzone do doskonalenia procesów, a w potocznym rozumieniu oznacza warsztaty, mające na celu doskonalenie. Tymczasem w mateczniku tej filozofii mówi się, że:

„Toyota rozwija ludzi, którzy, tak się składa, budują samochody”

Wspominał o tym na konferencji „Zarządzanie organizacją jutra”, organizowanej przez Production Managera, jej gość specjalny Jun Nakamuro. To certyfikowany trener Metody TPS i KAIZEN wg Taiichiego Ohno (twórca systemu TPS).Według jego wykładni, ciągłe doskonalenie (procesów) to kairyoKAIZEN zaś to samo-rozwój, doskonalenie samego siebie. A więc i LEAN należy tak rozumieć! Dlatego właśnie w Toyocie przede wszystkim dba się o rozwój pracowników oraz ich chęć i motywację do pracy. A zmotywowany pracownik sam znajdzie sposoby, aby wykonać swoje zadanie jak najlepiej – wniosek oczywisty, jednak nie jest powszechnie rozumiany.

​LEAN, jako sposób myślenia opiera się na wspólnych wartościach, jakimi kieruje się zespół ludzi, którzy razem pracują oraz współpracy w zespole dla dobra społeczności (sens działania), w której się funkcjonuje (koledzy w pracy, firma, otoczenie, a nawet całe państwo). Koncentracji na klientach naszych działań skłania do myślenia procesowego, aby dostrzegać i eliminować marnotrawstwo we wszystkim, co robimy. Aby to było możliwe, niezbędne jest krytyczne myślenie, połączone jednak obowiązkowo z poszanowaniem drugiego człowieka.

W najprostszych słowach, pomijając specjalistyczne narzędzia i metody, podejście to można opisać w krótkim, uniwersalnym dekalogu. Na tyle uniwersalnym, że możliwym do zastosowania w każdym środowisku, w jakim funkcjonujemy (praca, szkoła, rodzina, znajomi, hobby, itd.).

10 zasad KAIZEN

  1. Porzuć stare zasady myślenia i działania – szukaj nowych! Odrzucaj ustalony stan rzeczy, kwestionuj status quo, zadawaj pytania. Nie bój się!
  2. Myśl o sposobach by to pierwsze stało się możliwe. Poszukuj rozwiązań możliwych do wdrożenia. Bądź kreatywny!
  3. Nie rób wyjątków! Wymówki, że czegoś się nie da zrobić, są zbędne. Działaj w każdym obszarze (nie pomijaj prezesów, dyrektorów czy innych świętych krów).
  4. Szukaj najprostszego rozwiązania, nie najlepszego. Wybieraj proste rozwiązania, nie czekając na te idealne (często wymagają decyzji wysokiego szczebla, inwestycji, a przede wszystkim czasu).
  5. Dlatego używaj rozumu a nie portfela. Użyj sprytu zamiast pieniędzy. Wdrażaj proste, działające rozwiązania i od razu sprawdzaj czy działają (patrz: SCRUM, metodyki zwinne zgodne z manifestem Agile).
  6. Naprawiaj błędy od ręki. Pomyłki koryguj na bieżąco. Rób małe błędy, aby unikać dużych (w sumie wyjdzie Ci to taniej!).
  7. Widzisz problemy? Masz możliwości! Nie bój się ich i naucz się o nich rozmawiać. Nie ukrywaj tego, co idzie nie tak – ujawnione problemy stwarzają możliwości usprawniania!
  8. Szukaj źródła problemu. Pytaj 5 razy „dlaczego?” – nie zadawalaj się pierwszą, najoczywistszą odpowiedzią. Zajmij się przyczyną problemu, a nie tylko jego objawami, stosuj systemowe rozwiązywanie problemów
  9. Szukaj pomysłów angażując innych. Bierz pomysły od wszystkich, informuj i włączaj do swoich działań każdego, kto tylko wyda Ci się pomocny w realizacji celu. Sam angażuj się w inicjatywy innych członków zespołu.
  10. Doskonalenie nie ma końca. Nie poprzestawaj na jednym, dobrze zrobionym projekcie. Wróć do punktu pierwszego, kwestionuj i podważaj to, co funkcjonuje.

Planuj – Wdrażaj – Sprawdzaj – Działaj

Jak łatwo wywnioskować, tzw. kompetencje przyszłości są już wśród nas. To na nich i w swojej genezie wyłącznie na nich opiera się kultura LEAN. Toyota, która jest jej źródłem, za cel stawia sobie zdolność do adaptacji do zmieniających się wymagań klienta i warunków otoczenia. W LEAN realizujemy go poprzez rozwój ludzi, indywidualny i zespołowy, których kompetencje umożliwiają dostosowanie fizycznych i cyfrowych procesów do zmieniających się warunków. Dbamy jednocześnie o wysoki poziom satysfakcji pracowników, poprzez transparentną komunikację oraz nadanie sensu temu, co robimy (misja firmy – jej „dlaczego?”).

Jeśli stoisz w obliczu cyfrowej transformacji i zastanawiasz się, od czego zacząć… zacznij od ludzi! Technologie są coraz powszechniej dostępne, możesz je kupić za mniejsze lub większe pieniądze, albo rozwinąć samodzielnie. Twój cyber-fizyczny świat nie będzie jednak sprawnie funkcjonował bez właściwie przygotowanej do niego załogi. Zacznij od LEAN!

 


Artykuł ukazał się drukiem w numerze  2(20) kwiecień – maj 2019 magazynu Production Manager.